Uwaga dla studentów i doktorantów!

Możesz śmiało wykorzystać fragmenty tego opracowania w pracy zaliczeniowej, licencjackiej, magisterskiej lub doktorskiej pod warunkiem, że zachowasz poprawne zasady cytowania. Prawidłowy przypis to adres strony internetowej (widoczny na górze strony) lub (jeśli zamierzasz przywołać wersję publikacji drukowanej):

M. Kachniewska, Zarządzanie procesem świadczenia usług jako element zintegrowanego zarządzania jakością produktu turystycznego, SGH, Warszawa2003.

Powodzenia na obronie !!!

dr Magdalena Kachniewska

Katedra Turystyki SGH

ZARZĄDZANIE PROCESEM ŚWIADCZENIA USŁUG JAKO ELEMENT ZINTEGROWANEGO ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ PRODUKTU TURYSTYCZNEGO.

                                                                            Opracowanie zrealizowane w ramach badań statutowych Katedry Turystyki Turystyka polska w dobie transformacji

WPROWADZENIE

Zrównanie poziomu jakości krajowych produktów i usług ze standardami światowymi jest niezbędnym działaniem, które może w dalszej kolejności stworzyć podstawy do rozważań dotyczących korzyści wynikających z udziału naszego kraju w wymianie z krajami Wspólnoty Europejskiej. Wzrost jakości wytwarzanych dóbr i usług stanowi bowiem o pozycji polskiej gospodarki w układzie gospodarczym świata oraz jest szansą na czerpanie korzyści wynikających z uczestnictwa i partnerstwa w tym systemie. Oznacza to konieczność włączenia parametru jakości do wyznaczników strategii działania polskich przedsiębiorstw w celu uwzględnienia jakości w procesie wyznaczania celów i formułowania planów organizacyjnego działania.

Współczesne kierunki rozwoju światowej turystyki, rosnąca konkurencja na rynku turystycznym, transfer nowych technik i technologii do gospodarki turystycznej oraz ciągle zmieniające się preferencje i upodobania turystów powodują, że coraz większego znaczenia nabiera problematyka jakości w turystyce. Czynnik jakości coraz silniej wpływa na decyzje turystów, co świadczy o rosnącej dojrzałości światowego (a także polskiego) popytu turystycznego. Równocześnie rośnie liczba nowych kierunków turystycznych, które w walce konkurencyjnej o klienta wykorzystują jakość produktu turystycznego.

Nie sposób nie dostrzegać, że zagadnienie jakości jest kluczem do skutecznej walki konkurencyjnej w zakresie działalności turystycznej. W zasadzie można uznać, że sukces rynkowy firmy działającej w tej branży zależy przede wszystkim od tego czy jest ona w stanie dostarczać usługi o odpowiedniej i wyróżniającej się jakości[1]. Jakość z kolei uzależniona jest przede wszystkim od ludzi świadczących te usługi. I bynajmniej nie chodzi tu jedynie o tzw. personel pierwszego kontaktu (pracowników mających bezpośrednią styczność z usługobiorcami), ale o wszystkich, którzy współtworzą produkt dostarczany ostatecznie klientom. Oznacza to, że pracownicy muszą posiadać odpowiednie przygotowanie oraz cechy psychofizyczne, które pozwolą im stworzyć odpowiedni łańcuch obsługi zarówno klientów wewnętrznych (inni zatrudnieni) jak i zewnętrznych (usługobiorcy). W rezultacie wszyscy ci klienci uzyskają usługi o najwyższej jakości (w tym sprawną obsługę), przy jednoczesnym obniżeniu kosztów działalności przedsiębiorstwa.[2]

Współcześnie dość powszechnie przyznaje się, że osiągnięciu wysokiej jakości sprzyja przede wszystkim kompleksowe podejście do jej zagadnienia – najczęściej przyjmujące postać Kompleksowego Zarządzania Jakością (TQM).[3] Zważywszy na fakt, że turystyka stanowi dziedzinę niezwykle pracochłonną, w której możliwości zastąpienia pracy żywej przez zmechanizowaną są dość silnie ograniczone, wdrożenie koncepcji TQM często okazuje się niezwykle trudne. Jakość usługi można zdefiniować jako stopień w jakim zaspokaja ona oczekiwania klientów. Koncepcja taka stanowi przewodnią ideę kompleksowego zarządzania jakością a od 2000 roku (nowelizacja) wpisana została także w założenia norm ISO serii 9000. Przyjęcie takiej koncepcji jakości usługi oznacza, że niezależnie od przekonania usługodawcy, co do wartości oferowanych usług, właściwa „kontrola” jakości następuje w chwili świadczenia usługi, ponieważ wtedy właśnie pojawia się klient dokonujący ostatecznej oceny. I niezależnie od tego czy klient ten głosuje przy pomocy złotówki czy dolara – jego głos w sprawie jakości jest ostateczną weryfikacją starań kierownictwa firmy, pracowników, strategii marketingowej i strategii rozwoju przedsiębiorstwa. Ważne jest, aby wszyscy pracownicy organizacji usługowej zrozumieli, że podstawą osiągnięcia sukcesu rynkowego są dwa kanony:

-         jakość – stale podnoszona,

-         klient – główny ośrodek zainteresowania całej załogi firmy (o czym każdy członek załogi musi nabrać przekonania na podstawie osobistych doświadczeń, gdyż każdy bywa klientem).

Produktem przedsiębiorstwa usługowego (turystycznego) jest przede wszystkim czynność. Z tego powodu spełnienie oczekiwań klientów nie może ograniczać się do kształtowania materialnych warunków świadczenia usług (w przypadku turystyki będzie to np. kategoryzacja bazy hotelarskiej). Usługę postrzeganą interpretujemy jako rzeczywiste świadczenie, które klient otrzymał. Klasyczne działania marketingowe w niewielkim stopniu determinują jej wizerunek. Znacznie ważniejsze są interakcje między firmą a jej klientem (charakter kontaktu usługowego, dostępność usługi, postawa personelu). Usługa jest świadczona klientowi właśnie poprzez różnorodne relacje z nim. Uwzględniając powyższe Grönroos[4] sugeruje uwzględnienie dwóch wymiarów jakości usługi:

- jakości technicznej (co klient otrzymuje?),

- jakości funkcjonalnej (jak usługa jest świadczona).[5]

Rozróżnienie to pozwala zwrócić uwagę na fakt, że na satysfakcję klienta ma wpływ m.in. sposób, w jaki jakość techniczna jest mu przekazywana. Oznacza to, że klient nie jest zainteresowany jedynie wynikiem procesu świadczenia usługi, ale także jego przebiegiem, a dokonując oceny jakości oferowanej mu usługi nie będzie dokonywał żadnych podziałów – istnienie dwóch wymiarów jakości usługi nie może więc stanowić usprawiedliwienia niedociągnięć w ramach któregokolwiek z nich. Świadczy natomiast o subiektywnym charakterze oceny jakości.

Uwzględnienie mechanizmu kształtowania jakości usługi (w tym głównie czynników determinujących jakość postrzeganą) a w konsekwencji satysfakcji klienta, zwraca uwagę na ogromne znaczenie kontaktu usługowego, a w jego ramach na znaczenie personelu w działalności usługowej i konieczności stałego doskonalenia go w zakresie komunikacji z klientem i komunikacji wewnątrz firmy.[6] Kontrolowanie jakości wspomnianego kontaktu jest niezwykle trudne ze względu na element interakcji zachodzącej nie tylko między bezpośrednim usługodawcą a klientem, ale także między samymi pracownikami i między samymi klientami (współusługobiorcami).

Celem niniejszego opracowania jest wskazanie znaczenia procesu świadczenia usług turystycznych dla efektywnego zarządzania jakością produktu turystycznego oraz przedstawienie jego specyfiki w kontekście zarządzania podstawowymi elementami tego procesu, jakimi są wspomniane rodzaje interakcji. Przedstawiona w opracowaniu koncepcja zarządzania procesem świadczenia usług, wykracza jednak poza tzw. zarządzanie projakościowe, zgodnie z ideą, iż język jakości nie może już dłużej pozostawać językiem normatywnym. Został wzbogacony o słownictwo z dziedziny zarządzania, marketingu i zarządzania zasobami ludzkimi.[7] Postulaty formułowane pod adresem menedżerów firm usługowych (turystycznych) bazują więc m.in. na osiągnięciach marketingu relacyjnego (partnerskiego) i koncepcji tzw. klienta wewnętrznego.

1.         PRZESŁANKI ZARZĄDZANIA PROCESEM REALIZACJI USŁUG TURYSTYCZNYCH. ROLA KIEROWNICTWA.

Podstawową cechą odróżniającą usługę od towaru jest niemożność podjęcia jej produkcji na zapas. Usługa nie może być składowana, bo jest niematerialna. W momencie jej świadczenia musi równolegle wystąpić akt konsumpcji. Można oczywiście przygotować zapasy żywności w restauracji albo zakupić autokary, którymi będą podróżować turyści, ale to tylko przygotowania mające na celu zgromadzenie środków świadczenia usług - sama usługa ciągle jeszcze nie powstaje. Oznacza to zarazem, że świadczenie usługi wymaga kontaktu usługodawcy i klienta. Intensywność tego kontaktu personalnego jest różna w zależności od rodzaju usług. Wystarczy zestawić usługi lotnicze czy hotelarskie z wywozem śmieci lub usługami pralni chemicznej, aby zauważyć, że kontakt klienta z usługodawcą nie zawsze jest równie intensywny. Tym samym nie zawsze klient może mieć jednakowy wpływ na ostateczną jakość usługi. W przypadku usług charakteryzujących się wysokim stopniem intensywności kontaktu klienta i usługodawcy, „kontrolowanie i wzmacnianie tego kontaktu jest zadaniem tak ważnym, że żadna organizacja nie może sobie pozwolić na pozostawienie go samemu sobie”[8]. Dbanie o jakość w przedsiębiorstwach usługowych jest sprawą ważniejszą niż w przedsiębiorstwach produkcyjnych, bo źle wykonany wyrób może być wymieniony na dobry, podczas gdy źle wyświadczona usługa pozostawia trwałe i nie wymienialne lub trudno wymienialne niedomagania lub szkody. W przypadku turystyki znaczenie to wzrasta ze względu na fakt, że turyści powierzają przedsiębiorstwu turystycznemu swój wolny czas – czyli dobro w sposób absolutny limitowane - nie mówiąc już o zdrowiu, mieniu itp.

Nie sposób nie dostrzegać, że zagadnienie jakości jest kluczem do skutecznej walki konkurencyjnej w zakresie działalności turystycznej. W zasadzie można uznać, że „sukces rynkowy firmy działającej w tej branży zależy przede wszystkim od tego czy jest ona w stanie dostarczać usługi o odpowiedniej i wyróżniającej się jakości”[9]. Jakość z kolei uzależniona jest przede wszystkim od ludzi świadczących te usługi. I bynajmniej nie chodzi tu jedynie o tzw. personel pierwszego kontaktu (pracowników mających bezpośrednią styczność z usługobiorcami), ale o wszystkich, którzy współtworzą produkt dostarczany ostatecznie klientom. Oznacza to, że pracownicy muszą posiadać odpowiednie przygotowanie oraz cechy psychofizyczne, które pozwolą im stworzyć odpowiedni łańcuch obsługi zarówno klientów wewnętrznych (inni zatrudnieni) jak i zewnętrznych (usługobiorcy). „W rezultacie wszyscy ci klienci uzyskają usługi o najwyższej jakości (w tym sprawną obsługę), przy jednoczesnym obniżeniu kosztów działalności przedsiębiorstwa.”[10]

Proces usługowy to moment, w którym dochodzi do zaspokojenia potrzeb klienta i integracji wszystkich elementów marketingu mix. J.Slinn i A.Rogers[11] zwracają w związku z tym uwagę na fakt, że projektowanie procesu i dostarczanie jego owoców klientom musi być oparte na wysiłku całego zespołu, łącznie z pracownikami działów pozornie nie związanych z obsługą klientów (np. działu kadr). Punktem początkowym procesu jest skupienie uwagi na podstawowym zagadnieniu, jakim jest zaspokojenie potrzeb klientów. Dopiero potem powstaje konieczność określenia elementów i norm danej usługi. Cytowane wcześniej autorki proponują następujące opcje:

-         poziom,

-         jakość,

-         stopień standaryzacji,

-         zaangażowanie klientów,

-         prędkość, koordynacja, czas trwania,

-         niezawodność,

-         estetyka,

-         bezpieczeństwo,

-         ochrona.[12]

Oczywiście nie sposób traktować wymienionych opcji odrębnie. Jakość związana jest bowiem istotnie z zagadnieniem standaryzacji, bezpieczeństwa czy niezawodności, a zaangażowanie klientów (i możliwości jego regulacji) stanowią jedno z podstawowych zagadnień zarządzania projakościowego.

Usługi świadczone turystom stanowią podstawowy obszar kształtujący wyniki przedsiębiorstwa turystycznego. Jakość tych usług (a tym samym zadowolenie klientów) pozostaje w ścisłym związku z jakością obsługi klienta wewnętrznego firmy. Oznacza to, że zarządzanie procesem świadczenia usług turystycznych nie może być ukierunkowane tylko i bezpośrednio na jakość produktu oferowanego turystom. Zadaniem kierownictwa firmy jest takie kierowanie procesem (jego planowania i sprawnej realizacji), aby zagwarantować nienaganność cech produktu otrzymanego „na wyjściu” procesu (output), poprzez realizację demingowskiej koncepcji „zero defektów”[13].

Jakość w kontekście zarządzania procesem świadczenia usługi powinna wykraczać daleko poza samą jakość produktu usługowego. Składa się na nią bowiem nie tylko jakość uzyskana przez klienta, ale także te elementy, które dotyczą samych pracowników, kształtujących ostatecznie produkt oferowany klientom (jakość miejsca pracy, jakość życia, jakość stosunków międzyludzkich itp.). Istota funkcji kierowniczej zawiera się w skutecznym powiązaniu trzech obszarów działania:

-         realizacja zadania,

-         utrzymanie zespołu,

-         potrzeby indywidualnych pracowników.

Ponieważ realizacja zadania najogólniej mówiąc zakłada maksymalizację zysku, a warunkiem zwiększenia sprzedaży jest zadowolenie klientów, to można przyjąć, że drogą do tego celu jest zarządzanie projakościowe firmą. Niestety dążenie do zwiększenia zysku może przybrać formę ograniczenia kosztów działalności. A to oznacza, że przywódcy muszą czasami podejmować decyzje trudne i niepopularne, takie jak ograniczenia płacowe, zwolnienia itp. Gdzież więc miejsce na indywidualne potrzeby pracowników? Należy więc zwrócić uwagę, że złożoność procesu obsługi klientów wynika z różnorodności oczekiwań trzech stron[14]:

-         organizacji,

-         klienta,

-         pracowników.

Szeroko pojęte rezultaty działalności usługowej powinny odpowiadać oczekiwaniom wszystkich trzech podmiotów i choć bezpośrednie znaczenie dla wyników finansowych firmy turystycznej ma zadowolenie klienta, to zadaniem menedżera jest stworzenie trwałych podstaw wytwarzania produktów wysokiej i powtarzalnej jakości, a to oznacza przemyślane i planowe zarządzanie zasobami ludzkimi przedsiębiorstwa.

  Zaangażowanie kierownictwa w projektowanie i świadome zarządzanie procesem świadczenia usług wynika też z innych przesłanek. Po pierwsze profilaktyka zawsze jest tańsza niż leczenie. Szeroko pojęta obsługa reklamacji, pojmowana nie tylko jako wypłata odszkodowań, do której w praktyce działalności polskich firm turystycznych dochodzi stosunkowo rzadko, ale zaangażowanie i tak nielicznego personelu w poprawianie błędów innych, utrata klientów (także tych potencjalnych), pogorszenie wizerunku i renomy firmy – oznaczają z punktu widzenia efektywności działania przedsiębiorstwa olbrzymie straty. Wiążą się bowiem z obniżeniem efektywności działań marketingowych, co najlepiej widać na przykładzie działań reklamowych, w przypadku których wielkie nakłady finansowe „równoważą” straty wynikające z szerzącej się znacznie szybciej złej opinii zawiedzionych klientów. Wspomniana profilaktyka oznacza więc takie opracowanie procesu usługowego, aby nie dopuścić do wystąpienia usterek bądź wprowadzić ścieżki ich obejścia już na etapie realizacji procesu – a nie po jego zakończeniu.

  Kolejna przesłanka zaangażowania kierownictwa w planowanie procesu usługowego to niemożność stałej kontroli każdego stanowiska pracy i każdego etapu realizacji usługi. Szczegółowe opracowanie procesu miałoby więc na celu takie oddziaływanie na pracowników, zaangażowanych bezpośrednio w obsługę klientów, aby z jednej strony można było polegać na jakości świadczonych przez nich usług a z drugiej odciążyć kierownictwo od konieczności stałego wglądu w poczynania poszczególnych pracowników. Realizacja tego postulatu możliwa jest poprzez prawidłowe zarządzanie personelem, którego podstawowe zagadnienia przedstawiono w dalszej części opracowania. Niebagatelne znaczenie w tym systemie należy przypisywać kulturze przedsiębiorstwa i jej wpływowi na jakość procesu i jakość produktu turystycznego. O ile jednak kultura przedsiębiorstwa i systemy świadczenia usług pozostają w dość ścisłym związku z działalnością kierownictwa firmy i mogą stanowić przedmiot jego oddziaływania, o tyle stosunki interpersonalne w firmie i czynniki socjopsychologiczne, pozostają niejako poza możliwością bezpośredniego oddziaływania menedżerów.

  Kolejną przesłanką zaangażowania kierownictwa w szczegółowe opracowanie procesu jest istnienie tzw. punktów krytycznych, czyli faz procesu, które wykazują największe statystyczne prawdopodobieństwo wystąpienia problemu.[15] Przyczyną ich powstawania może być w tej samej mierze błąd w działaniu pracownika (złe oznakowanie bagażu w firmie lotniczej) jak i zawodność sprzętu, na którym pracuje (system rezerwacji).

Na znaczenie procesu w zarządzaniu marketingiem usług oraz związanych z tym zagadnień dotyczących ludzi (pojawiających się) w przedsiębiorstwie, zwraca uwagę m.in. P.Mudie. Poza klasycznymi 4P marketingu (produkt, cena, promocja i dystrybucja) dodaje jeszcze 3P:

-         ludzie (ang. people) – rozumiani jako personel świadczący usługi i klienci – ich wygląd postawy, umiejętności interpersonalne,

-         dowody fizyczne (ang. physical evidence) – wygląd pomieszczeń, wystrój, rozkład miejsca, broszury, umundurowanie, i in.;

-         proces (ang. process) – w ramach którego wyróżnia np. politykę firmy, procedury, mechanizację, przebieg działań, swobodę personelu, zaangażowanie klientów.

Pozostaje jeszcze zagadnienie faktycznych możliwości kontroli procesu usługowego (rozumianego jako wspomniane interakcje). Zarządzaniem tym procesem zajmuje się kierownictwo, podczas gdy faktyczna kontrola procesu pozostaje raczej w rękach jego uczestników (bezpośredniego usługodawcy i klienta). Stąd wniosek, że stosowanie marketingu partnerskiego pozostaje w zasadzie jedynym dostępnym narzędziem pośredniego oddziaływania kierownictwa firmy na obie strony kontaktu usługowego.

2.         KONTAKT USŁUGOWY W TURYSTYCE – JEGO STRONY I CECHY SZCZEGÓLNE.

2.1.           „Chwile prawdy”

Zaplecze i front przedsiębiorstwa zwykle trzymane są w separacji w obliczu ryzyka nagłego odkrycia przez konsumentów zachowań niezgodnych z postulowanym stylem obsługi klienta.[16] Pozornie oznacza to troskę o klienta – w rzeczywistości może prowadzić do znacznego obniżenia jakości obsługi. Wynika to z faktu, że gwarantując sobie izolację pewnego obszaru działania od obecności klienta, podświadomie pozwalamy na zaniedbanie wielu elementów pozornie nie mających znaczenia dla klienta a w rzeczywistości wpływających na jakość jego obsługi (pomyłki w dokumentacji, niewłaściwe zarządzanie informacją, brak troski o pracowników itp.). Co więcej zaniedbania w zakresie jakości tolerowane przez kierownictwo „na zapleczu", są niedwuznacznym sygnałem dla pracowników, że jakość to tylko hasło na potrzeby klienta. Powoduje to obniżenie ich zaangażowania w sprawy jakości, co w połączeniu z poczuciem, że sami nie są traktowani jak klienci, spowoduje, że zaczną lekceważyć potrzeby klientów zewnętrznych. W skrajnym przypadku może dojść do sytuacji, w której pracownik tłumaczyć będzie wymagającemu klientowi niewłaściwą jakość swoich usług niedociągnięciami własnych „wewnętrznych” usługobiorców – co w firmie profesjonalnie zarządzającej jakością jest niedopuszczalne.

Firmę usługową porównać można do funkcjonowania teatru[17], w którym aktorzy zobowiązani są do lojalności dramaturgicznej (unikać wydania sekretów) i dyscypliny dramaturgicznej (pamiętać swoje kwestie i unikać niepożądanych gestów i błędów, które mogłyby zepsuć przedstawienie). Idąc dalej tym tropem należy zwrócić uwagę na właściwy dobór aktorów i przydział ról (przemyślany wybór pracowników, delegacja uprawnień i odpowiedzialności, określenie zadań) oraz znaczenie dobrej znajomości publiczności, bez której akceptacji nawet doskonała sztuka szybko zejdzie z afisza. Porównanie z teatrem pozwala nawet wyodrębnić taki element, jak rozmiar widowni (ilość osób, które obsługiwane są jednocześnie).

  Precyzyjny scenariusz i obsada odgrywają decydującą rolę w tzw. momencie (chwili) prawdy[18], czyli chwili pierwszego zetknięcia się klientów z personelem. Z punktu widzenia klienta jest to bezsprzecznie najbardziej oczywisty moment świadectwa jakości usługi. Chwile prawdy określają przelotne kontakty z klientem, w których pracownicy oceniani są m.in. w zależności od swoich kompetencji a nieraz także odwagi, aby wyjść poza ramy swojego zakresu obowiązków i go rozwiązać konkretny problem.

  W przypadku turystyki chwilami prawdy będą wszelkie kontakty klienta z pracownikami danej firmy – także i te, do których nie powinno było dojść (np. wejście sprzątaczki do pokoju bez uprzedniego upewnienia się czy gość hotelowy opuścił pokój lub konieczność poproszenia kierowcy autokaru o umycie szyb, przez które pasażer kompletnie nic nie widzi). Czynnościowy charakter usług wymaga wzięcia pod uwagę przebiegu składających się na nie działań w czasie. W procesie kształtowania produktu turystycznego należy zidentyfikować i opisać wszystkie czynności (te obserwowane przez klienta, jak i te, które podejmowane są bez jego udziału lub powinny być takimi). Rozpoznanie wszystkich działań wchodzących w skład procesu świadczenia usługi umożliwia wykrycie słabych punktów (punktów krytycznych), które mogą zagrozić wykonaniem usługi niezgodnie z oczekiwaniem nabywców.

  Kontakty z klientami są niezbędnym elementem realizacji działań firmy usługowej. Jest to jeden z podstawowych kierunków działań zmierzających do zrealizowania głównego celu firmy, jakim jest sprzedaż. Stanowią one sferę działań bardzo delikatnych, realizowanych z bardzo dużym wyczuciem i ogromnym ładunkiem taktu. L.G.Shostack wyróżnia trzy rodzaje kontaktów usługowych[19]:

-         kontakt na odległość (pośrednictwo poczty, niektóre usługi finansowe – np. wykorzystanie bankomatu) - jakość powinna być tu zapewniona, bo przedmioty te można sprawdzać, modyfikować, ujednolicać

-         pośredni kontakt osobisty – telefon.

-         bezpośredni kontakt osobisty – twarzą w twarz.

Nietrudno zauważyć, że prawie wszystkie usługi turystyczne bazują na dwóch ostatnich rodzajach kontaktów, co sprawia, że projektowanie jakości, zarządzanie nią a nawet kontrola, są niezwykle trudne. Nawet w przypadku rozmowy telefonicznej istnieje wiele możliwości różnicowania sposobu świadczenia usługi, czego częściowo można uniknąć, wymagając od pracownika, by postępował zgodnie ze scenariuszem. Problemy mogą jednak powstać, jeśli zapytanie/reklamacja klienta, wymaga odwołania się do innych części organizacji, tylko po to, by dowiedzieć się, że w niczym nie można pomóc.

Jeszcze trudniej kontrolować kontakt bezpośredni, gdyż istnieje wtedy możliwość zobaczenia osób świadczących usługi i na tej podstawie wyrobienia sobie poglądu na temat jakości ich usług. Stąd dobór pracowników m.in. pod względem cech psychofizycznych, stosowanie uniformów (nazywanych coraz częściej ubiorem zespołowym), rozwój szkolenia w zakresie umiejętności interpersonalnych. Dbałość o takie elementy stanowi wyraz uznania wpływu bezpośrednich kontaktów osobistych na zadowolenie klienta.

Interakcja usługowa, o której niejednokrotnie już wspomniano stanowi relację miedzy dwoma osobami, zdeterminowaną przez zespół cech społeczno-demograficznych, ekonomicznych i osobistych. Na kontakt ten nakładać się może także reakcja na zachowania innych osób obecnych w trakcie świadczenia usługi (współusługobiorcy, współpracownicy) albo reakcja na nieobecność osób, które powinny w danej chwili towarzyszyć usługodawcy lub być do jego usług. Złożoność tych relacji trudno opisać w tak krótkim opracowaniu – zaznaczono więc w kolejnych podpunktach jedynie najistotniejsze informacje dotyczące obu stron kontaktu oraz wpływu jaki na ich współdziałanie może mieć kierownictwo firmy.

2.2.        Rola nabywcy usługi turystycznej.

Fizyczna obecność klienta jest sprawą ważną, ponieważ wiążą się z nią następujące pytania:

-       W jakim stopniu konieczna jest fizyczna obecność klienta do świadczenia danej usługi?

-       Na czym polega kontakt z klientem i jaki jest jego wpływ na zarządzanie usługami?

Niepewność co do tego, czego klient naprawdę oczekuje jest czynnikiem podstawowym w organizacjach zajmujących się głównie świadczeniem usług. L.Argot wskazuje, że niepewność ta może wystąpić przed w trakcie lub po dostarczeniu usługi.[20]

Przed dostarczeniem usługi podstawowym źródłem niepewności jest wkład klienta w proces wytwarzania usługi. Niepewność wiąże się na tym etapie z niepełną znajomością tego, co wnosi klient. W przypadku usług turystycznych może to być wątpliwość co do fizycznej możliwości uczestniczenia usługobiorcy w określonych działaniach (np. udział starszej osoby w wyprawie trekkingowej, zabranie kilkuletniego dziecka na rafting lub męczącą wspinaczkę, zabranie na pokład samolotu ciężarnej kobiety). Wątpliwości mogą też dotyczyć innych aspektów, jak choćby przygotowania intelektualnego lub emocjonalnego, do uczestniczenia w określonych przedsięwzięciach turystycznych (np. zwiedzanie galerii malarstwa przez dziecko, wizyta szczególnie wrażliwej osoby w muzeum-obozie zagłady). Problem dotyczy niestety nie tylko tego czy personel liniowy w porę zwróci uwagę na niewłaściwość wyboru dokonanego przez klienta. Kłopot w tym, że niepewność dotyczy także tego, czy klient dokładnie wyartykułował swoje rzeczywiste potrzeby. Czy sam faktycznie je zna! Bywa, że niesłychanie aktywni ludzie świadomie wybierają leniwe wczasy, żeby faktycznie zregenerować siły i po dwóch dniach opuszczają ośrodek wczasowy, bo nie potrafią znieść bezruchu i nudy.

W trakcie realizacji procesu usługowego klienci również mogą stanowić problem dla danej organizacji „naruszając reguły, ignorując oferty usług, nie stosując się do procedur, czy stawiając zbyt wysokie wymagania”[21]. Klienci zachowują się czasem w sposób nieprzewidziany i może się zdarzyć, że zlekceważą przepisy mające chronić ich przed niebezpieczeństwem (zakaż wchodzenia do niektórych pomieszczeń, wspinania się na skały, palenia w pokoju hotelowym itp.). Dlatego od personelu wymaga się postępowania taktownego, z wyczuciem, umiejętności nawiązywania kontaktu z ludźmi. Zagadnienie to jest o tyle istotne, że wymienione trudności niestety też oznaczają udział klienta w tworzeniu ostatecznej jakości usługi.

Opisując fazy cyklu aktywności nabywcy K.Rogoziński umieszcza klienta w centrum zainteresowania, co znajduje odzwierciedlenie także w stworzonej przez autora prezentacji graficznej cyklu[22]. Nabywca ma bowiem do spełnienia „trzy kluczowe zadania związane z byciem: a) współprojektantem usługowego produktu, b) jego współwytwórcą, c) ekspertem od jakości usług.”[23] Fakt, ten stanowi jedną z podstawowych trudności zarządzania procesem świadczenia usług. Wynika on częściowo z cechy nierozerwalności czasu świadczenia i konsumpcji usługi, powodując, że nie można (tak jak ma to miejsce w przypadku produkcji materialnej) wytworzyć produktu w izolacji od klienta a następnie poddać kontroli, która pozwala odrzucić wadliwe egzemplarze. W przypadku usługi klient obserwuje proces świadczenia usługi i kształtuje swoją opinię o jej jakości. Co więcej ma wpływ na ostateczny jej kształt. Ta cecha – umiejętnie wykorzystana - może stać się narzędziem walki konkurencyjnej („zaplanuj swój urlop wspólnie z nami", „ustal trasę – my zajmiemy się resztą”). W praktyce bywa uciążliwością, gdyż ingerencja usługobiorcy w kształt i sposób realizacji usługi, może skutecznie utrudniać utrzymanie standardu jej realizacji przyjętego jako wzorcowy. Zdarza się też, że klient kształtuje swoje wymagania lub prośby nie mając pojęcia o trudnościach związanych z realizacją usługi w sposób według niego optymalny (np. prośba adresowana do pilota wycieczki, aby rozszerzyć program o zwiedzenie obiektu, położonego niedaleko trasy przejazdu grupy, przy nieświadomości co do ilości kilometrów przewidzianych do przejechania tego dnia, nieznajomości trasy wiodącej do obiektu lub przesadnej ufności, co do rekomendacji zawartych w przewodnikach turystycznych.). Dobre zarządzanie procesem świadczenia usługi powinno jednak nie tylko przygotować personel do odpowiedniej reakcji w takich sytuacjach, ale wykorzystywać chęć klienta do uczestniczenia w realizacji usługi, w celu ograniczenia zaangażowania pracy personelu firmy usługowej (samodzielne niesienie bagaży i ich załadunek do autokaru, samoobsługa w restauracyjnym bufecie, przyrządzanie sobie herbaty itp.). Istotne jest jednak (w kontekście właściwego zarządzania jakością) wytworzenie takiej atmosfery, aby klient był przekonany, że włączenie go w pewne czynności, nie tylko nie stanowi próby wykorzystania go do działań, które należą do personelu, ale pozwolą mu wpłynąć osobiście na jakość usługi i lepiej ją kontrolować (wybór sałatek w bufecie, ustawienie bagażu w takim miejscu, aby nic nie stało się bezcennym pamiątkom z podróży itp.).

Współtworzenie produktu przez klienta może być też niezamierzone i nieświadome. Dzieje się tak w sytuacjach, gdy zachowanie, sposób bycia a nawet strój turysty wpływają na odczucia innych usługobiorców. W przypadku usług turystycznych konsument zawsze jest wciągnięty w proces powstawania produktu. Zaangażowanie to powoduje, że zachowanie jednego gościa ma wpływ na przeżycia drugiego. Rozsądne zaangażowanie personelu przedsiębiorstwa turystycznego (biura podróży hotelu, linii lotniczych) ma więc na celu m.in. kontrolowanie intensywności przeżyć zwiedzających i ich udziału w procesie tworzenia tych przeżyć.[24] Zadowolenie klienta często znajduje się pod wpływem kontaktów z innymi klientami. Starając się za wszelką cenę traktować uprzejmie i cierpliwie jednego klienta możemy łatwo doprowadzić do sytuacji, której jego zażalenia i uwagi (nawet niesłuszne) zostaną zauważone (i często niesprawiedliwie – poparte) przez innych klientów. Nawet w sytuacji, gdy współusługobiorcy będą negatywnie oceniali zachowanie kłopotliwego klienta i udzielą poparcia personelowi firmy (konflikt stewardessa - pijany pasażer), to ich wrażenia z kontaktu z danym przedsiębiorstwem (np. linie lotnicze) będą obniżone ze względu na bierne, ale jednak uczestnictwo, w nieprzyjemnej sytuacji.

2.3.     Pracownicy liniowi w turystyce.

Proces świadczenia usługi, a tym samym personel biorący w nim udział, stanowią właściwie część produktu turystycznego. Oznacza to, że ocena jakości dokonywana przez usługodawcę obejmuje w tej samej mierze wycieczkę, nocleg czy posiłek w restauracji, jak i postawę, wygląd i zachowanie personelu biura, hotelu czy linii lotniczych.

Pracownicy zaangażowani bezpośrednio w obsługę klientów w każdej firmie usługowej (także turystycznej) pozostają pod szczególnie silną presją usługobiorców. Presja ta wynika z faktu, że wszelkie wymagania, oczekiwania co do jakości i potrzeby formułowane przez klientów – kierowane są do pracowników liniowych w przekonaniu, że jako przedstawiciele firmy, spełnią oni wszelkie postulaty klientów co do jakości i, co więcej, są w stanie je spełnić. Z drugiej strony liczne przyczyny mogą sprawić, że pracownik nie będzie w stanie sprostać wymaganiom klientów. Może to wynikać z przyczyn leżących po stronie samego pracownika (brak właściwego wykształcenia, doświadczenia, określonych umiejętności, niedyspozycja psychiczna lub fizyczna w danej chwili, niechęć do udzielenia pomocy lub wysiłku na rzecz klienta) lub po stronie organizacji (brak oparcia w pracownikach zaplecza i kierownictwie, brak uprawnień do podjęcia określonych działań, źle skonstruowana polityka lub strategia jakości firmy – bazująca na tzw. jakości pozorowanej itp.). Zarówno jednak pierwsza, jak i druga grupa trudności, powinna leżeć w bezpośredniej strefie działań kierownictwa firmy. Błąd pracownika jest bowiem najczęściej przynajmniej w części błędem pracodawcy (zły dobór pracowników na etapie rekrutacji i selekcji, złe wyposażenie w uprawnienia, słabe motywowanie, brak dbałości o kształcenie i szkolenia itp.). Dodatkowym istotnym aspektem jest pewna izolacja pracowników wyższego szczebla i kierownictwa od bezpośrednich kontaktów (i kłopotów) z klientami. Stresujący charakter pracy pracowników liniowych pozostaje często niedostrzegany przez menedżerów.

W organizacjach usługowych charakteryzujących się dużym stopniem ludzkiego zaangażowania i kontaktów międzyludzkich spotyka się często zachowania defensywne (w przeciwieństwie do ofensywnych). Ich przejawem jest unikanie działania, przyjmujące następujące formy[25]:

-         zbytnie hołdowanie regułom (uciekanie się do ścisłej interpretacji zakresu własnej odpowiedzialności),

-         przerzucanie odpowiedzialności na innych,

-         depersonalizacja działań,

-         rozciąganie działań w czasie ponad czas faktycznie niezbędny do ich wykonania,

-         pokazówka.

Równie chętnie stosowanymi sposobami zachowania jest unikanie winy (zabezpieczanie się, nadmierna ostrożność, usprawiedliwianie, minimalizowanie odpowiedzialności poprzez przyznanie się do części winy, szukanie kozła ofiarnego, przedstawianie fałszywego obrazu sytuacji, nadgorliwość, unikanie zmian itp.).

W zasadzie jedynym sposobem wyjaśnienia tego typu zachowań defensywnych może być: brak poczucia bezpieczeństwa, niepokój wyczerpanie emocjonalne lub wyobcowanie z pracy. Stres w organizacjach usługowych, ze względu na naturę i liczbę kontaktów osobistych z klientem, jest niezwykle silny i spowodowany przede wszystkim tym, że wszelkie emocje muszą być stale pod kontrolą. Zły stan rzeczy potęguje też wyobcowanie, wynikające z braku zaangażowania i nieidentyfikowania z organizacją. W przypadku usług turystycznych dochodzi jeszcze jeden istotny aspekt – poczucie krzywdy, wynikające z faktu obsługiwania innych, których stać na to, żeby być klientami. Zdumiewające jak silnie ten aspekt, będący przecież najzupełniej naturalną cechą każdej działalności usługowej, daje o sobie znać w przypadku usług turystycznych. Być może wynika to z faktu, że dominująca część popytu turystycznego związana jest ze spędzaniem czasu wolnego i rozgoryczenie pogłębia fakt, że nasilenie prac w tzw. sezonie turystycznym wynika właśnie z faktu, że „wszyscy” odpoczywają a personel przedsiębiorstwa turystycznego musi pracować.

Problemy te mogą potęgować czynniki organizacyjne, stwarzające sytuację, w której ludzie nie czują się odpowiedzialni za całość zadania a tylko za jego część (odczuwają to często jako brak zaufania ze strony kierownictwa) oraz niepewność, co do zakresu własnej odpowiedzialności czy interpretacji i zastosowania reguł i procedur (zła delegacja uprawnień[26] w firmie).

Pozytywne kontakty usługowe wymagają od pracowników umiejętności efektywnego ustnego komunikowania się – szczególnie w przypadku organizacji charakteryzujących się wysokim stopniem kontaktów z klientem, takich jak linie lotnicze, restauracje, biura podróży. Trudno określić zachowania pracowników uważane za skuteczne bądź nieskuteczne w zetknięciu z klientem, ponieważ istnieje nieskończenie wiele różnych zachowań klientów, z którymi trudno sobie poradzić. Należą do nich:

-         nierozsądne wymagania,

-         wymagania sprzeczne z polityką firmy,

-         niedopuszczalne traktowanie pracowników,

-         pijaństwo.

Zachowanie personelu w takich sytuacjach jest elementem systemu jakości, zarówno tej postrzeganej przez „trudnych klientów”, jak i obserwowanej przez innych usługobiorców.

Personel biorący udział w procesie wytwarzania usług jest sam częścią produktu (procesu) – jego postawa, zachowanie, wygląd zewnętrzny, stanowią integralną część produktu postrzeganą przez konsumenta. To jak się prezentuje usługodawca stanowi jedną z cech charakterystycznych świadczonej usługi.[27] Z tego powodu przezwyciężenie omówionych trudności i właściwy stosunek do pracowników – m.in. postulowane w dalszej części pracy stosowanie zasad marketingu wewnętrznego – są jedynym sposobem zagwarantowania usług wysokiej jakości.

2.4.        Cechy procesu świadczenia usług.

Moment świadczenia usługi odbywa się w obecności dwóch osób, więc trzeba na niego patrzeć z różnych perspektyw[28]. Z punktu widzenia personelu kontaktowego (liniowego) należy określić, jakie rodzaje wydarzeń prowadzą do zadowolenia klienta, co sprawia, że wydarzenie to zapamiętane zostaje jako udane! Z punktu widzenia klienta trzeba natomiast rozpoznać, jakie rodzaje wydarzeń prowadzą do braku jego satysfakcji, co sprawia, że pamiętane są negatywnie. Ostatecznie natomiast należy porównać czy klienci i pracownicy sprawozdają te same wydarzenia i formy zachowań jako prowadzące do złych wspomnień.

Postrzegana przez klienta jakość kontaktu usługowego zależy nie tylko od jego własnej wiedzy, cech, doświadczenia w kontakcie z podobnymi usługami – ale także od cech psychofizycznych jego rozmówcy. Obie strony kontaktu usługowego reagują wzajemnie na swoje zachowanie, ubiór, słowa i gesty. Niezwykłe znaczenie ma postrzeganie statusu drugiej strony (wiek, doświadczenie w korzystaniu/świadczeniu podobnych usług, status materialny, stanowisko itp.). Obserwacje takie rodzą czasami następstwa o istotnych skutkach dla jakości procesu usługowego. Oddelegowanie mało doświadczonego pracownika, o niskich uprawnieniach do klienta zgłaszającego reklamację, będzie przez tego ostatniego postrzegane jako lekceważenie problemu, niechęć do pozytywnego rozpatrzenia sprawy i spowoduje wzrost agresji i niepożądanych zachowań, co utrudni przekonanie klienta, że firma faktycznie dba o jego zadowolenie. Z drugiej strony niewłaściwa ocena klienta przez pracownika liniowego (np. przekonanie, że ma do czynienia z osobą niezbyt zamożną) bywa przyczyną lekceważącego traktowania klienta i niedbałej obsługi wynikającej z przekonania, że i tak nie jest to klient „dochodowy”. Najpoważniejszym błędem natomiast jest zaklasyfikowanie klienta do określonej „grupy”, na podstawie tak drugorzędnych cech, jak jego strój czy wygląd osobisty. Może to rodzić tendencję do grupowania klientów w celu ich standardowej obsługi, co sprzeczne jest z założeniami zarządzania jakością, które nakazują traktować klientów w sposób zindywidualizowany.

Innym utrudnieniem, które stwarza kontakt dwóch osób, jest możliwość wystąpienia potrzeby dominacji jednej lub obu stron, rozumianej jako chęć narzucania swojego zdania, kontrolowania postępowania drugiej strony lub bezustannego zwracania uwagi na faktyczne lub usilnie wynajdywane błędy. Sytuacja taka może dotyczyć na przykład stosunku klienta do pracownika (np. stale krytykowanego pilota wycieczki lub traktowanego w sposób poniżający pracownika hotelu) i jest zgodna z przekonaniem klienta, że personel reprezentuje niższy status i pozycję. Może dotyczyć też stosunku pracownika do klienta – np. traktowanie z wyższością osoby, która najwidoczniej po raz pierwszy korzysta z usług luksusowego hotelu.

Skrajnie różną postawą obu stron jest potrzeba aprobaty, owocująca najczęściej większą wrażliwością i spolegliwością. Najczęściej spotykamy się jednak w działalności turystycznej z potrzebą wsparcia: nowego pracownika, niedoświadczonego w kontaktach z klientem lub słabo obeznanego z bieżącymi obowiązkami – ale też klienta, zmęczonego podróżą, wyobcowanego w nowym miejscu, zagubionego w kraju o innej kulturze i języku itp. Właściwe postępowanie obu stron kontaktu usługowego w takiej sytuacji (wzajemna życzliwość, zrozumienie i chęć pomocy), może przyczynić się do wytworzenia usługi o niezwykłej jakości, mimo wystąpienia trudności, które, zdawałoby się, powinny tę jakość absolutnie wykluczyć.

Należy pamiętać też o fakcie, że usługodawca jest „u siebie„ (czyli w pracy) nawet jeśli jest pilotem wycieczki, przebywającym w danej chwili setki kilometrów od własnego kraju. Klient jest w pewnej mierze zdany na jego doświadczenie, wiedzę i lepszą znajomość wszystkich zagadnień związanych z konkretną usługą. Z drugiej jednak strony mimo pozornego uzależnienia od tej silniejszej strony, jaką jest pracownik liniowy – klient wie, że wykonywanie obowiązków zawodowych przez pracownika daje usługobiorcy określoną przewagę. „Płaci więc wymaga” i traktuje fakt rzetelnego świadczenia usługi, jako rzecz oczywistą a wszelkie niedociągnięcia jako karygodne. Problem rodzi się natomiast w sytuacji, gdy wymagania klienta przestają być uzasadnione, podczas gdy w dalszym ciągu jest on przekonany o słuszności swoich żądań.

2.5.     Napięcia i konflikty jako element procesu świadczenia usług turystycznych.

Świadomi znaczenia jakości usług, menedżerowie firm turystycznych bez wątpienia przywiązują wagę do takich elementów, jak właściwa organizacja pracy czy staranny dobór personelu. Niestety nawet największa zapobiegliwość nie zapewni eliminacji sytuacji konfliktowych. Należy podkreślić, że w firmie usługowej (w odróżnieniu od przedsiębiorstw produkcji materialnej) konflikty ulegają nasileniu ze względu na wyeksponowanie pracy ludzkiej oraz fakt, że pracownicy często występują w kilku rolach jednocześnie.

Najpowszechniejszym problemem z jakim stykają się – szczególnie młodzi pracownicy jest tzw. konflikt wewnętrzny. K.Rogoziński[29] zwraca uwagę na szok adaptacyjny, jaki czeka absolwentów rozpoczynających pierwszą pracę w firmach usługowych. Poczucie własnej godności, wygórowana samoocena (będąca często wynikiem posiadania odpowiednio wysokich tytułów, nie zawsze przydatnych w praktyce turystycznej) skonfrontowane z rzeczywistością pracy w usługach, rodzą frustracje, które nie zauważone w porę przez pracodawcę spowodują wyładowanie goryczy na niewinnym kliencie, obniżając jakość oferowanych usług, mimo pozornie doskonałych kwalifikacji pracownika. Pracownik, do którego wreszcie dotarło, że świadczenie usług „robi z niego sługę”, podświadomie zaczyna obarczać winą za ten stan rzeczy klientów.

Konflikt wewnętrzny pozostaje ukrytym problemem pracownika. Na zewnątrz widoczny może być natomiast konflikt na linii firma-klient. Obydwa zresztą dotyczą personelu liniowego (kontaktowego). Konflikt na linii firma-klient może zrodzić się wskutek działań samego usługobiorcy. Np. pasażer w klasie ekonomicznej poprosi stewardesę o podanie szampana, który „mu nie przysługuje”. W pojęciu usługobiorców odmowa pracowników firmy w takiej sytuacji będzie świadczyła o braku dbałości o ich zadowolenie, a więc stanie się przyczyną niskiej oceny jakości usług firmy.

Podobne kłopoty z punktu widzenia zarządzania jakością może rodzić konflikt między klientami. Wynika on z faktu, że usługi najczęściej "dzieją się" na oczach klienta - a jeśli dotyczą kilku osób (np. grupy turystów, albo pasażerów jednego przedziału kolejowego), to wszyscy klienci staną się świadkami albo nawet uczestnikami procesu usługowego. Wszyscy uczestnicy mają jakieś (niestety różne) scenariusze zachowań w określonej sytuacji. Zmęczona długą jazdą autokarem pasażerka, dopominająca się kolejnego postoju, najpewniej zirytuje pozostałą część grupy, która chce jak najszybciej osiągnąć cel podróży. Domagający się szybkiej obsługi klient restauracji popada w konflikt z innymi, być może dłużej oczekującymi gośćmi. Łagodzenie takich konfliktów staje się wątpliwym przywilejem personelu kontaktowego (stewardesa, konduktor, kierowca, pilot, kelner itp.). A mało która próba łagodzenia powoduje zażegnanie konfliktu - często jedna ze stron (albo nawet obie) pozostaje w poczuciu krzywdy.

Kolejny konflikt spowodowany jest wglądem klienta w proces wykonywania usługi. Klienci zwykle chcą wiedzieć ile potrwa realizacja usługi, albo w jakiej fazie znajduje się aktualnie wykonywana usługa. Jeśli szwankuje współpraca miedzy personelem liniowym a "zapleczem" - może dojść do wybuchu (obiecana umowa nie została na czas wydrukowana, zamówione danie trafia na stół po dwudziestu a nie pięciu minutach, odnalezione bagaże trafiają do hotelu nazajutrz rano a nie tego samego wieczoru itp.).

Bez wątpienia wszystkie omówione rodzaje konfliktów mają niebagatelne znaczenie dla procesu zarządzania jakością usług. Nie można ich uniknąć - można jedynie minimalizować ryzyko ich wystąpienia. Wymaga to ścisłej i bardzo partnerskiej współpracy między pracownikami linowymi i personelem wspomagającym oraz kierownictwem. Personel kontaktowy najlepiej orientuje się, jakiego rodzaju sytuacje wywołują konflikty i często może podsunąć ich rozwiązania. Problem polega jednak na tym, że silnie zhierarchizowana struktura firm utrudnia przepływ informacji do góry, nie mówiąc już o innowacyjnych rozwiązaniach. Efektem staje się sytuacja, w której konflikty zostają uświadomione kierownictwu dopiero w chwili wystąpienia reklamacji. A wtedy zarządzanie jakością staje się leczeniem a nie zapobieganiem chorobom - co oznacza wyższe koszty: finansowe i społeczne (utrata klienta a może i pracownika).

Występowanie konfliktów bez wątpienia utrudnia zarządzanie jakością ale jest trudne do wyeliminowania. Służebna rola pracowników liniowych jest faktem, podobnie jak niewygodna, ale i nieuchronna, obecność klienta w czasie świadczenia usług. Istnieją jednak i takie przyczyny występowania konfliktów, które można starać się usunąć[30]:

L     przeciążenie pracowników wynikające ze złej organizacji pracy lub – jakże oczywistych w turystyce - wahań popytu,

L     błędne decyzje personalne, szczególnie w zakresie „pierwszej linii” (np. osadzenie nieśmiałej osoby w roli pracownika liniowego), będące wynikiem niewłaściwej selekcji lub nadmiernej rotacji na tych stanowiskach,

L     niespójność systemu ocen (ocenia się pracownika wg kryteriów czysto ilościowych, np. ilości sprzedanych imprez turystycznych, a zarazem wymaga się od niego zaangażowania w obsługę nabywcy),

L     wzrost wymagań często nie pociąga za sobą rozszerzenia zakresu uprawnień,

L     brak celu integrującego personel (owocuje to często spotykanym wśród pracowników liniowych poczuciem „osamotnienia” i braku wsparcia ze strony zaplecza i ze strony kierownictwa). Jest to zarazem brak tzw. marketingu wewnętrznego,

L     brak należytego zaangażowania lub wiarygodności ze strony kierownictwa (np. deklaracje strategii jakości i szczególnego traktowania klienta nie idą w parze z należytym załatwianiem zastrzeżeń i reklamacji).

Kolejnym powodem występowania konfliktów jest nadużywanie sloganu „Klient nasz pan”, który rzekomo powinien odzwierciedlać troskę o klienta. W praktyce może on doprowadzić do zaniedbania interesu nabywcy w wyniku sprowokowania „konfliktu troski”, czyli nieuzasadnionego przedkładania zadowolenia nabywcy nad zadowolenie pracowników. Wynika on z przekonania (pozornie logicznego), że skoro klient przynosi pieniądze, to wynik finansowy firmy wymaga zaspokojenia jego potrzeb – nawet kosztem pracowników. Nie można jednak oczekiwać, że usługobiorca będzie otrzymywał usługę o wysokiej jakości, jeżeli zaniedbane są sprawy wewnętrznych klientów (czyli pracowników).

Obniżenie jakości będące wynikiem konfliktu troski wykracza poza samo niebezpieczeństwo „odgrywania się” pracowników na nabywcach. Pogłębiające się rozczarowanie warunkami pracy może doprowadzić do nasilenia zjawiska rotacji pracowników, które zawsze prowadzi do obniżenia standardu obsługi i wzrostu kosztów działalności. Przedsiębiorstwo traci przeszkolony i doświadczony personel i zmuszone jest inwestować w nowych pracowników, którzy w pierwszych tygodniach pracy „ćwiczyć” będą na klientach, co na pewno obniży postrzeganą przez nich jakość usług.

Recesja odczuwana obecnie także przez branżę turystyczną, mimo szeregu trudności, przynosi menedżerom polskim absurdalne poczucie władzy nad pracownikami, wynikające z przekonania, że olbrzymie bezrobocie powstrzyma ich przed pochopną „ucieczką” z firmy. Nie można jednak zapominać, że związanie pracowników z firmą tylko poprzez strach przed bezrobociem nie uchroni przedsiębiorstwa przed wystąpieniem opisanych konfliktów. Oznacza to, że nawet mając gwarancję, że pracownik nie opuści pochopnie miejsca pracy nie można mieć gwarancji, że będzie tak wrażliwy na potrzeby klientów, jak mógłby być przy troskliwym traktowaniu. Swoje niezadowolenie z pracy potrafi przerzucić na klienta (nawet podświadomie), co skomplikuje i tak trudną sytuację firmy na rynku turystycznym.

Spostrzeżenie to prowadzi do kolejnej przyczyny występowania konfliktów – niedopasowania pracownika do zajęcia. Tracąc pracowników często zastępujemy ich naprędce „znalezionymi” osobami, bez względu na ich przygotowanie i faktyczne predyspozycje do wykonywania danej pracy. Niebezpieczeństwo to szczególnie często dotyka firmy turystyczne w okresie tzw. sezonu, kiedy brak czasu nie pozwala na właściwe przeprowadzenie procesu rekrutacji i selekcji personelu. Bywa, że firma ratuje się osobami zatrudnionymi co prawda wcześniej w firmie – ale na innych stanowiskach, wymagających całkiem innego przygotowania. Niedopasowanie bywa wynikiem braku, niewłaściwego lub zbyt niskiego poziomu przygotowania zawodowego (absolwent technikum hotelarskiego zatrudniony w biurze podróży), braku określonych umiejętności (kelner, który jeszcze słabo radzi sobie z obsługą gości) lub braku określonych cech (nieśmiała osoba zatrudniona na „pierwszej linii”). Niektóre z wymienionych zaniedbań są wynikiem pośpiechu w procesie rekrutacji i niemożności poznania faktycznych predyspozycji pracownika a inne są wynikiem słabego rozpoznania faktycznych cech usługi, które decydują o jakości, a które zapewnić może tylko odpowiednio dobrany i przeszkolony pracownik (np. wydaje nam się że najważniejszą cechą dobrego pilota jest znajomość języków obcych a zapominamy o takich cechach jak rzutkość czy spolegliwość). Do tego może dojść jeszcze konflikt wywołany niejasnością ról[31], jakie odgrywają w akcie świadczenia usługi obie strony. Przejawia się on np. dyskomfortem, jaki może odczuwać pracownik podejmujący nowe czynności, których nie wykonywał nigdy wcześniej i któremu nie wyjaśniono właściwie nowego zadania. Niejasność roli nie jest też obca klientom, którzy stykając się po raz pierwszy z nową usługą – mimo poczucia luksusu mogą żywić pewne obawy i odczuwać napięcie związane np. z nieumiejętnością obsługi określonych urządzeń (nietypowe windy, urządzenia sanitarne, przebieralnie) albo nieznajomością „procedur” (jak skorzystać z sauny parowej w hotelu).

3.         OBSZARY WPŁYWU KIEROWNICTWA NA JAKOŚĆ PROCESU ŚWIADCZENIA USŁUG.

3.1.           Narzędzia i techniki kształtowania kadr jako obszar bezpośredniego oddziaływania kierownictwa.

O niezbędności działań w zakresie podnoszenia jakości funkcjonalnej była już dość obszernie mowa - wypada dodać, że absolutną ich podstawą jest procedura kształtowania personelu usługowego, która obejmuje kilka etapów.

Pierwszym z nich jest określenie celów strategii kształtowania personelu usługowego w ścisłym związku z celami ogólnej strategii działania firmy. Oznacza to, że mogą one koncentrować się na doskonaleniu technik sprzedaży osobistej w zakresie danego typu usług, poznawaniu szczególnych walorów oferty usługowej firmy, sytuacji rynkowej itp. Punktem wyjścia jest określenie potrzeb firmy w zakresie zatrudnienia oraz zaprojektowanie poszczególnych stanowisk pracy. Pozwoli to realizować poszczególne etapy (nabór i selekcja a potem szkolenie kadr) pod kątem określonych predyspozycji najbardziej pożądanych na określonych stanowiskach. Zagadnienia te ściśle związane są z innym jeszcze obszarem bezpośredniego oddziaływania kierownictwa firmy jakim jest oddziaływanie na klientów (poprzez marketing). Absurdalne jest twierdzenie, że nie wiemy kogo i w jakiej sytuacji przyjdzie nam obsługiwać. Profesjonalne działania marketingowe to przede wszystkim określenie jakiego rodzaju segmenty rynkowe chcemy obsługiwać, jakiego rodzaju klienci są dla nas najbardziej pożądani a następnie gromadzenie informacji o nich i ich potrzebach. Od tych informacji bowiem będzie zależało, jakie działania i normy postępowania pracowników najlepiej będą odpowiadały oczekiwaniom klientów. Wspomniane normy postępowania pozwolą następnie sformułować wymagania odnoszące się do pracowników (proces rekrutacji i selekcji) i opracowania programu szkoleń.[32]

Określenie struktury i wielkości personelu usługowego (w tym przede wszystkim osób pierwszego kontaktu) pozwala przystąpić do właściwego etapu doboru personelu usługowego. Procedura ta wymaga odpowiedniej jego rekrutacji i selekcji. Kampanie rekrutacyjne muszą być nakierowane na te grupy ludności, które zostaną wcześniej zidentyfikowane jako potencjalne źródła pracowników, na przykład kobiety w wieku średnim, najlepiej ze znajomością języków obcych. Właściwie prowadzona selekcja i rekrutacja mogą się przyczynić do zmniejszenia problemu dużej płynności kadr i niskiej jakości obsługi klientów. W przypadku przedsiębiorstw turystycznych należy przy tym zwrócić uwagę na fakt, że kryteria selekcji i wyboru osób pierwszego kontaktu muszą stanowić zbiór nieco większy aniżeli tylko umiejętności profesjonalne, wykształcenie czy nawet cechy indywidualne. Nie do przecenianie są tu zdolności organizacyjne, elokwencja, ogólna wiedza o świecie i inne wymagania szczegółowe, w sposób bardzo ścisły powiązane z charakterem pracy jaki wykonywać będzie dana osoba (nie sposób ujednolicić wymagań stawianych przed pracownikami biura podróży, przewodnikami, recepcjonistą w hotelu, pilotem wycieczek czy personelem pokładowym na statku czy w samolocie).

Branża turystyczna musi rozwijać kulturę kształcenia i szkolenia. W kontekście omawianych zagadnień szczególne znaczenie należy przypisać szkoleniom w dziedzinie obsługi klientów, które zapewni przewagę nad konkurencją, zmniejsza obciążenie kierownictwa dodatkowymi obowiązkami wynikającymi z niezadowolenia klienta, odciąża też sam personel w związku z likwidacją przyczyn błędów w zakresie obsługi turystów. Oznacza to zmniejszona liczbę reklamacji i brak konieczności powtarzania błędnie przeprowadzonych działań. Szkolenia powinny uwzględniać ogólne zasady obsługi klienta, wiadomości z dziedziny komunikowania się umiejętności nawiązywania kontaktu z członkami zespołu, techniki i strategie postępowania z trudnymi klientami, umiejętność skutecznego prowadzenia rozmów przez telefon. Przykładem szczególnego profesjonalizmu jest tutaj działalność szkoleniowa firmy Disneyland, gdzie cały personel (łącznie z zamiataczami ulic!) przechodzi szkolenie w zakresie obsługi klienta a wiodącym tematem jest zagadnienie, jak doprowadzić do tego aby gość poczuł się osobą traktowana w sposób specjalny.[33]

W zależności od potrzeby przeprowadzić należy szkolenie personelu, które może mieć charakter wstępny lub profesjonalny. Dbałość o wysoką jakość usług przedsiębiorstwa wymaga, aby poza wiedzą o samym przedsiębiorstwie (cele działania, strategia, pozycja na rynku), o ofercie usługowej firmy, technikach komunikowania się z nabywcami usług, o orientacji marketingowej firmy, tematyka szkoleń uwzględniała także samo zagadnienie jakości: sposób jego rozumienia, wpływ poszczególnych osób i działań na poziom obsługi klientów itp.

Kolejnym etapem w procesie kształtowania personelu usługowego jest motywowanie go do pracy, przy wykorzystaniu całego wachlarza środków (satysfakcjonujące warunki rozwoju osobistego pracowników, system zdobywania kwalifikacji, nagrody, awanse, odpowiednio skonstruowany system wynagrodzeń, wyraźna progresja płac, dodatkowa motywacja materialna: np. prowizje za pozyskanie klienta, itp.). Zagadnienie to zostało omówione nieco szerzej w punkcie 3.3. jako że szczególnie silnie wpływa na jakość kontaktów usługowych.

Ostatnim, ale niezbędnym etapem, jest kontrola i ocena wykonywanej pracy, która wymaga określenia kryteriów oceny efektywności pracy, aktywności i udziału we współtworzeniu image’u firmy usługowej. Ludzie tworzą jakość więc powinni to robić świadomie i umiejętnie. Uzyskanie dobrych wyników pracy warunkują przede wszystkim[34]:

-         dobra organizacja pracy,

-         odpowiedni poziom kwalifikacji pracowników,

-         dobre wyposażenie stanowiska roboczego w odpowiedni sprzęt, narzędzia i materiały,

-         rzetelne wypełnianie przez pracownika powierzanych mu obowiązków.

Nie ulega wątpliwości, że wszystkie te elementy pozostają pod kontrolą kierownictwa. Ich zaniedbanie rodzi nieobliczalne skutki dla jakości procesu usługowego, za które nie można karać personelu usługowego.

3.2.     Kultura organizacji jako obszar pośredniego oddziaływania kierownictwa.

Podstawowym zadaniem kierownictwa jest zrozumiały sposób przekazania pracownikom informacji na temat ich zadań odpowiedzialności i uprawnień, który wyeliminuje powstawanie nieporozumień i skróci czas wdrażania się do nowej pracy. Kolejna sprawa to dostrzeganie społecznych potrzeb jednostki w miejscu pracy, stworzenie przyjaznej atmosfery w firmie oraz uwzględnienie faktu, że na wydajność wpływają ludzie, z którymi się pracuje, postawy i ustalone grupowe normy postępowania.

Kluczem do jakości są ludzie – wystarczy, aby ich działania zorientowane były na jakość, a możliwe stanie się zapobieżenie kosztownym wadom i błędom w obsłudze klientów. Jednak jasne sprecyzowanie polityki jakości, z którą należy zapoznać wszystkich pracowników – należy do kierownictwa. Fakt, że menedżerowie odpowiadają za sformułowanie wytycznych polityki jakości, nie oznacza jednak, że wysoki poziom jakości zależy tylko od wydawania szczegółowych poleceń. Wręcz przeciwnie – dobry szef wie jak nieocenioną wartością jest samodzielność, pomysłowość i odwaga myślenia pracowników. Ale ludzie będą w stanie tworzyć jakość tylko wtedy, gdy będą to robić świadomie i umiejętnie. Kierownictwo powinno znaleźć sposób przekonania pracowników o znaczeniu jakości – ale nie może to być realizowane przez forsowanie wydajności lub nieustanny nadzór i kontrolę. Najistotniejszy jest przykład: jestem uprzejmy dla podwładnych a oni traktują uprzejmie siebie nawzajem i swoich klientów zewnętrznych; rzetelnie wykonuję swoje obowiązki (m.in. względem pracowników) i mam prawo wymagać podobnej rzetelności od nich. I na odwrót: najdrobniejsze uchybienie dyscyplinie czy kulturze z mojej strony obserwują wszyscy podwładni – a ja tracę moralne prawo stawiania im wymagań.

Jakość nie jest sprawą wyczucia choć pewna intuicja sprawia, że niektórzy łatwiej przyswajają sobie zasady jej tworzenia. Realizacja zasad jakościowego zarządzania firmą wymaga stworzenia odpowiedniej kultury organizacji, odnoszącej się do zajmowanych i ujawnianych postaw kierownictwa i pracowników przedsiębiorstwa turystycznego i ma powiązanie z panującą w niej atmosferą. Postawy i podział zadań kształtowane są przez wewnętrzną organizację firmy (strukturę organizacyjną), dotychczasowe działanie, pozycję i oddziaływanie właścicieli firmy i jej kierownictwa, wielkość firmy oraz stopień stabilności w otoczeniu.[35] Do podstawowych elementów kultury organizacyjnej firmy należy zaliczyć: wartości realizowane przez organizację, jej liderów, obowiązujące zasady i zwyczaje oraz system nieformalnych więzi.[36]

Znaczenie kultury organizacyjnej firmy oznacza więc m.in. wiodącą rolę kierownictwa w działaniach na rzecz jakości. Jakość przywództwa to twórczość, wrażliwość na informacje, na sygnały rynkowe, na innych ludzi, to umiejętność słuchania, wczuwania się w innych (zwłaszcza klienta – ale nie tylko zewnętrznego), troska o szczegóły i swoista czujność a nawet podejrzliwość, ale powiązana z umiejętnością zachowania pewności, której potrzebuje obserwująca kierownika grupa. I wreszcie – co niezwykle ważne – umiejętność wysłuchiwania krytycznych uwag podwładnych i przełożonych, bez poczucia zagrożenia czy utraty własnego autorytetu.

Przykłady złego zarządzania można zauważyć w firmach, w których ludzie pracują niechętnie, obawiają się pracy zespołowej, nie mają stosownego przeszkolenia, potrzebnego do wykonywania pracy i muszą się tego uczyć od innych, kiedy praca nie jest odpowiednio określona i wykonawca musi „jakoś sobie z nią radzić”, kiedy w firmie istnieje nieodpowiednia lub nieaktualna dokumentacja, a systemy zaprojektowane są tak, że utrudniają wykonywanie pracy. Negatywne następstwa ma również całkowite wyłączenie personelu z procesu podejmowania decyzji czy brak motywowania pracowników. Istotny elementem jest kwestia przywiązania pracowników do firmy wprowadzenie bodźców dla sprawdzonego personelu. Tymczasem niewiele firm z branży turystycznej dba o wytyczanie jasnych dróg kariery zawodowej dla swojego personelu.[37]

Aby osiągnąć sukces pracownicy muszą zrozumieć, że[38]:

-         ważne jest stałe podnoszenie jakości usług (Kierownictwo powinno znaleźć sposób przekonania pracowników o znaczeniu jakości, a nie może to być realizowane przez forsowanie wydajności lub nieustanny nadzór i kontrolę),

-         usługa jest pełnowartościowa, gdy skutecznie zaspokaja potrzebę jej wykorzystania. Każdy kto świadczy usługę, pracuje dla jej wyświadczenia, sam korzysta z usług świadczonych dla niego przez innych ludzi (handel, komunikacja, łączność) – co ułatwia zrozumienie znaczenia i wartości usługi,

-         efekty udoskonalenia usługi są najczęściej zauważalne stopniowo, a więc po upływie określonego czasu od wprowadzanie zmian.

Z.Zymonik wymienia następujące czynniki jakościotwórcze w systemie zarządzania kadrami[39]:

-         jakość procesu pracy – istotny jest sam proces a nie wynik. Nie można żądać od pracowników lepszych wyników pracy, gdy ich wiedza i umiejętności pozostają na niezmienionym poziomie (znaczenie szkoleń, pogłębiania wiedzy - pracując mądrzej człowiek staje się bardziej zdolny do dostosowania się do wymagań realizowanego procesu),

-         jakość myślenia i podejmowania decyzji – kształcenie umiejętności twórczego myślenia zwiększa zdolność do podejmowania decyzji,

-         jakość informacji – informacje dotyczące procesów, otoczenia bliższego i dalszego, prawidłowość i skuteczność szybkość przepływu informacji między jednostkami organizacyjnymi przedsiębiorstwa jest m.in. wynikiem umiejętnego rozwiązywania przez menedżerów konfliktów międzyludzkich, zmniejszających napięcia wewnątrz organizacji,

-         jakość powiązań międzyludzkich – nieodpowiednie powiązania międzyludzkie wpływają na niewłaściwy obieg informacji, czego skutkiem mogą się stać np. straty czasu, opóźnienia w realizacji działań na rzecz dla klienta. Powiązania międzyludzkie wpływają poprzez informację na trafność podejmowanych decyzji i w rezultacie na jakość procesu pracy, która ma odzwierciedlenie w sukcesie przedsiębiorstwa,

-         jakość spostrzegania i odczuwania – jak ludzie nawzajem postrzegają się i co odczuwają – negatywne postrzeganie osoby, z którą trzeba współpracować przy wymianie choćby informacji, może wpłynąć na zniekształcenie tej informacji, wskutek czego, może zostać podjęta nietrafna decyzja,

-         jakość zbioru wartości – reguły i zasady postępowania pracowników są najistotniejszym czynnikiem jakościotwórczym. Każdy pracownik wnosi do przedsiębiorstwa swój zbiór wartości, który trudno jest zmienić w krótkim czasie, gdyż jest kształtowany od dzieciństwa – takie cechy jak pracowitość, inicjatywa, kreatywność, gotowość do wysiłku, umiejętność komunikowania się, szybkość dostosowywania się do zmian rzutują na wymienione wcześniej czynniki.

Podstawowe przyczyny nieprawidłowego zarządzania kadrami w polskich przedsiębiorstwach turystycznych to:

-         brak przekonania naczelnego kierownictwa do nowych rozwiązań,

-         brak strategii rozwoju firmy,

-         niska zdolność kierownictwa do podejmowania decyzji i ryzyka,

-         brak szkoleń załogi lub ich ograniczanie,

-         brak odpowiedniej koordynacji działań i współpracy między jednostkami organizacji (paradoksalnie nie tylko w przypadku dużych przedsiębiorstw),

-         niewłaściwy przepływ informacji.

Skutkami tych zaniedbań jest brak uświadomienia u pracowników idei jakości, ich opór przed zmianami, brak motywacji do dobrej pracy i nieutożsamianie pracowników z firmą. W celu przezwyciężenia tych trudności J.C.Flanagan proponuje zastosowanie techniki incydentów krytycznych. Jest to zestaw procedur zbierania bezpośrednich informacji nt. zachowania ludzkiego, który ułatwia potencjalne skorzystanie z nich przy rozwiązywaniu problemów i opracowania zasad psychologicznych[40]. Technika ta pozwala m.in. określić stopień zgodności/niezgodności między kierownictwem i pracownikami, na temat tego, co składa się na efektywne i nieefektywne zachowanie zwierzchnika.

System jakości usług turystycznych powinien uwzględniać istotne dla sprawy aspekty ludzkie takie jak:

-         kierowanie procesami socjalnymi związanymi z usługą,

-         uznanie wzajemności ludzkich oddziaływań za decydujący czynnik jakości usługi,

-         uznawanie znaczenia postrzegania przez klienta wizerunku organizacji, jej kultury i osiągnięć,

-         rozwijanie kwalifikacji i możliwości oddziaływania personelu,

-         motywowanie personelu do poprawiania jakości i spełniania oczekiwań klientów[41].

Kultura organizacji wzmacniana jest przez obowiązujące w niej zasady, tradycje i zwyczaje, które informują o tym, czego oczekuje się od pracowników i w jaki sposób będą oni wypełniać swoje obowiązki. Zasady i zwyczaje wyznaczają standardy zachowania i w ten sposób wpływają na realizację celów i zadań przedsiębiorstwa. Szczególne miejsce w kulturze organizacji zajmuje system nieformalnych więzi, w ramach którego przepływa wiele informacji. Kształtowanie tego systemu jest sprawą niezwykle trudną i delikatną i pozostaje poza możliwością bezpośredniego oddziaływania kierownictwa.

3.3.        Znaczenie motywacji w branży turystycznej.

Złożoność problemu motywowania w branży turystycznej wynika głównie z faktu, że tradycyjnie zatrudnia się w niej dużą liczbę słabo wykwalifikowanych i nisko opłacanych pracowników. Zarazem współdziałanie z klientem ma kluczowe znaczenie dla jakości usług, więc ludzie odpowiedzialni za kontakt usługowy powinni być traktowani jak największy kapitał firmy. Właściwe motywowanie jest jednym z pośrednich sposobów oddziaływania menedżera na jakość procesu usługowego.

Motywacja pracowników to nic innego jak pobudzanie ludzi do zwiększonego wysiłku w realizacji określonych celów organizacyjnych lub osobistych, sprzężone z zaspokojeniem określonych potrzeb indywidualnych. Motywacja jako działanie powinna obejmować[42]:

-         wybór pracowników do realizacji odpowiednich zadań wg ich zdolności,

-         zapewnienie warunków pracy sprzyjających osiąganiu pożądanej jakości oraz dobrych stosunków międzyludzkich w zespole,

-         wykorzystywanie indywidualnych możliwości pracowników do działań twórczych i dużego zaangażowania w realizację powierzonych mu zadań,

-         popieranie wkładu pracowników w podnoszenie jakości realizowanych działań,

-         okresowe ocenienie czynników motywujących pracowników do pożądanej jakości usług,

-         wprowadzenie systemu planowania rozwoju kwalifikacji i awansów.

Zachęcenie personelu do podnoszenia wydajności i jakości pracy jest jednym z najistotniejszych zadań kierownictwa w zakresie zarządzania personelem. Jego znaczenie dla poziomu jakości usług wynika nie tylko z faktu, że zadowolony pracownik będzie bardziej skłonny zadbać o zadowolenie klienta. Czynniki motywujące do pracy najczęściej wzmacniają też więź pracownika z firmą, sprawiają, że niełatwo mu podjąć decyzję o zmianie pracy, obniżają poziom rotacji pracowników i ostatecznie oszczędzają koszt i trud ponownej rekrutacji, selekcji i szkoleń. Zamiast marnować środki na kolejne rozmowy kwalifikacyjne i szkolenia wstępne, inwestujemy w coraz wyższy poziom jakości pracy lojalnego (czyli związanego z firmą) personelu.

Nie ulega wątpliwości, że ludzie pracują głównie dla satysfakcji finansowej. Jednak wraz z etapami życia człowieka zmienia się skala celów i potrzeb. Są okresy kiedy pieniądze decydują w sposób zasadniczy o naszym zachowaniu zawodowym ale są i takie, kiedy do głosu dochodzą oczekiwania związane z wykształceniem, wpływem rodziny i środowiska, w którym żyjemy. Zorientowani przede wszystkim na korzyści finansowe yuppies to przecież ludzie młodzi i zazwyczaj samotni. Osiągnięcie wraz z wiekiem pewnego poziomu ekonomicznego powoduje obniżenie ich zainteresowania wysokością wynagrodzenia na korzyść czasu wolnego, atrakcyjnych wyjazdów, możliwości kształcenia lub przeróżnych form realizacji zawodowej. Podobną przebudowę systemu wartości powoduje założenie rodziny (właściwie dopiero pojawienie się dzieci!), która nagle uświadamia, że nawet wysokie dochody nie zrekompensują braku czasu przeznaczonego tylko dla rodziny.

Dość szczególne znaczenie mają społeczne potrzeby jednostki w miejscu pracy: potrzeba uznania, autorytetu, rozwijania się, szacunku (ze strony podwładnych, ale i zwierzchników), pozycja lidera grupy. Mogą one silnie oddziaływać na wydajność jednostki. Są ludzie dla których źródłem motywacji jest potrzeba przynależności do grupy, dla innych najważniejsze będzie posiadanie władzy albo odnoszenie sukcesów. Elementem motywującym może być przykład (kierownictwa i współpracowników) albo rywalizacja. Ludzie z którymi się pracuje często silniej wpływają na zaangażowanie w wykonywane prace niż bodźce finansowe. Co gorsza zaniedbanie potrzeb pozamaterialnych ze strony pracodawcy może spowodować, że zastosowane bodźce materialne pozostaną inwestycją bezzwrotną.

Umiejętność motywowania wymaga zrozumienia złożonego charakteru ludzkiego zachowania się i oczekiwań konkretnych pracowników. Im menedżer lepiej wie, co motywuje ludzi do pracy i im lepiej rozumie istotę satysfakcji, którą ludzie z niej czerpią, tym łatwiej stworzy takie warunki pracy, które przyczynią się do podwyższania poziomu jakości usług oferowanych przez firmę. Dobry menedżer musi poznać doskonale pracowników zanim zadecyduje jakie źródła motywacji okażą się w ich przypadku najskuteczniejsze.

3.4.        Personel jako klient wewnętrzny firmy

W TQM najwyższą wartością jest człowiek jako klient, pracownik i członek społeczeństwa[43]. Podstawą dobrych relacji z pracownikami jest postrzeganie ich jako klientów wewnętrznych firmy. Opisany już konflikt troski jest pochodną pytania: troszczyć się o klienta czy o pracowników? W przypadku takiego dylematu pomocne może być traktowanie wszystkich ludzi związanych z firmą jak klientów: wewnętrznych i zewnętrznych. Jest to spójne z ideą kompleksowego zarządzania jakością, którego „kompleksowość” wynika m.in. ze znacznie szerszego rozumienia jakości, aniżeli tylko jakość produktu oferowanego na rynku. TQM wskazuje bowiem na znaczenie jakości miejsca pracy, kontaktów międzyludzkich, jakości dla środowiska a nawet dla kraju.

Konkurowanie jakością wymaga od firmy turystycznej kompleksowego stosowania zasad marketingu na wszystkich etapach procesu projektowania i świadczenia usługi. Uzyskany poziom jakości świadczonych usług nie stanowi jedynie wyniku realizowania w praktyce marketingu zewnętrznego (zorientowanego na klienta zewnętrznego), ale także marketingu wewnętrznego i interakcyjnego. Działania marketingu wewnętrznego wiążą się właśnie z tym stosunkowo nowym podejściem do pracowników firmy, którzy traktowani są jako wewnętrzni klienci przedsiębiorstwa. O ile marketing zewnętrzny obejmuje działania polegające na przygotowaniu usługi, określeniu jej ceny, sposobów dystrybucji i promocji, o tyle marketing wewnętrzny oznacza budowanie zespołu zadowalających, lojalnych i wydajnych pracowników w celu osiągania wysokiego poziomu jakości personelu. Poza licznymi elementami podstawowymi, związanymi z motywowaniem pracowników do pracy, istotnymi elementami są także właściwa organizacja pracy, odpowiednie narzędzia do poszczególnych zadań oraz bezustanne badanie oczekiwań i propozycji pracowników w drodze dyskusji grupowych, anonimowych ankiet itp. Ważne jest aby kierownictwo firmy posiadało informację i przywiązywało wagę do tego, jaki jest stosunek pracowników względem własnego przedsiębiorstwa, wykonywanej pracy, kolegów. Tego typu wiedza umożliwia doskonalenie pracy zawodowej, która sama w sobie stanowi nieodzowny element marketingu wewnętrznego.

  Na styku tych dwóch rodzajów marketingu często umieszczany jest system określany mianem marketingu interakcyjnego, nakierowanego na osiąganie wyższej specjalności personelu w procesie obsługi klienta. Jego podstawowe elementy w pewnym sensie zbliżone są do kryteriów jakości stosowanych w ocenie usług danego przedsiębiorstwa. Na pierwszy plan wysuwają się tutaj wzajemne kontakty pracowników świadczących usługi i konsumentów. Nie ulega wątpliwości, że stopień satysfakcji klienta z nabywanej obsługi w dużej mierze uzależniony jest od formy obsługi, na którą składają się także zachowanie i wygląd personelu firmy. Jeżeli otrzymana usługa odpowiada lub przekracza oczekiwania klienta, będzie on skłonny ponownie skorzystać z oferty danego przedsiębiorstwa. Oznacza to zarazem, że wzajemne kontakty pracowników i klientów mają wpływ na przyszłe zachowania konsumentów, jako potencjalnych nabywców danej usługi (lub usługi konkurencyjnej firmy).

  Procedura kształtowania personelu usługowego powinna iść w parze z opracowaniem zasad i rozwojem marketingu wewnętrznego, który zakłada istnienie dość szczególnej grupy klientów firmy, jaką jest jej własny personel. Istota jakości jako przewagi konkurencyjnej pochodzi z uzupełniania się dwóch wymiarów jakości usługi (jakość funkcjonalna i techniczna) ale kształtowanie jakości funkcjonalnej (poprzez rozwój marketingu wewnętrznego) powinno stanowić punkt wyjścia wszelkich działań na rzecz poprawy jakości usług.

Klient wewnętrzny to każdy pracownik firmy biorący udział w łańcuchu wytwarzania wartości dodanej.[44] Zgodnie z tą ideą różnice mogą dotyczyć tylko tego kto kogo obsługuje i jakimi miarami ocenia swoja pracę: każdy w przedsiębiorstwie ma swojego klienta, powinien znać wymagania swojego klienta wewnętrznego a przedsiębiorstwo powinno określać formę organizacyjną i wszystko to co pozwoli spełniać oczekiwania wszystkich klientów. Dostarczanie najlepszych usług klientom wewnętrznym jest bowiem podstawą dostarczania najlepszych usług klientowi zewnętrznemu.

Aby jakość była zawarta w każdym aspekcie pracy, każdy w firmie musi rozumieć, że[45]:

-         każda praca jest procesem, w którym pracownicy są zarówno klientami, jak i dostawcami dla innych osób tworzących łańcuch,

-         jesteśmy klientami, gdy otrzymujemy materiały, informacje lub usługi od innych osób z firmy lub ze źródła zewnętrznego,

-         jesteśmy dostawcami gdy dostarczamy materiały, informacje lub usługi innym osobom z firmy,

-         materiał, informacje i usługi, które jako dostawcy dostarczamy innym stanowią wyjścia w procesie,

-         kiedy robimy właściwe rzeczy dobrze, dodajemy wartości do otrzymanego wejścia,

-         klienci i dostawcy (wewnętrzni i zewnętrzni) wymieniają informację na temat swoich wymagań i dostarczają sobie wzajemnie wskazówek jak spełnić te wymagania.

Aby zapewnić faktycznie wysoką jakość obsługi klientów zewnętrznych kierownictwo powinno przede wszystkim posiadać określoną strategię oddziaływania na proces obsługi, czyli interakcję zachodzącą między klientem a bezpośrednio obsługującym go pracownikiem. Ludzie pracujący w usługach generalnie mają ochotę świadczyć je dobrze. Co więcej personel liniowy poprzez częsty kontakt z nabywcami, ma szansę lepiej rozumieć problemy i potrzeby klientów. Jeżeli w takiej sytuacji zostanie otwarta droga komunikacji między personelem liniowym i zarządzającymi firmą – istnieje szansa pełnej realizacji potrzeb klienta i zniwelowanie przynajmniej części luk jakości. Istnieją bowiem dwie drogi umożliwiające wykorzystanie informacji o kliencie w celu poprawy jakości usług[46]. Wykorzystanie tej wiedzy:

-         przez samych pracowników liniowych dla poprawy jakości usługi i poprawy kontaktu z klientem;

-         przez firmę dla poprawy jakości obsługi klientów firmie.

Należy oczekiwać, że klienci zostaną dobrze obsłużeni, jeżeli obsługujący ich personel lubi swoją pracę – rozumianą nie tylko jako zestaw czynności, które co dzień wykonuje, ale także kontakty z przełożonymi i współpracownikami, własne stanowiska pracy, system motywacji stosowany przez przełożonych itp. Praktyka wskazuje, że w organizacjach, w których polityka zarządzania zasobami ludzkimi cieszy się dobrą opinią pracowników, klienci znacznie częściej mają powody do zadowolenia. Wrażliwość na potrzeby innych staje się wówczas elementem kultury organizacyjnej firmy.

3.4.        Delegacja uprawnień a standaryzacja usług.

Wspomniano już, że jedną z przyczyn powstawania konfliktów jest fakt, że wzrost wymagań kierownictwa firmy względem jej pracowników często nie pociąga za sobą rozszerzenia zakresu uprawnień. Innymi słowy oczekuje się, że świadcząc usługi wysokiej jakości pracownik będzie szybko i aktywnie reagował na życzenia lub reklamacje klientów, nie nękając ich formularzami, nie odsyłając do zwierzchników i nie zwlekając z udzieleniem odpowiedzi. Jednocześnie ten sam pracownik często pozbawiony jest pewności, czy może podjąć decyzje bez konsultacji ze zwierzchnikiem i czy w razie błędnej decyzji nie zostanie ukarany za jej konsekwencje. Skąd bierze się problem niskiego uprawnienia pracowników i jakie jest jego praktyczne znaczenie?

Aby uniknąć sytuacji, w których pracownik postąpi „niewłaściwie” i zapewnić zgodność sposobu wykonania usługi przez personel liniowy ze standardami usługi ustalonymi przez kierownictwo w firmach zazwyczaj precyzyjnie określa się procedury (czynności, sposoby ich wykonania, chronologię, zachowanie) i oczywiście kontroluje się dokładne przestrzeganie ich przez pracowników. Szczytem sukcesu jeśli chodzi o standaryzację procesu usługowego są bary szybkiej obsługi. Pytanie tylko czy jest to także szczyt jakości obsługi? Jeżeli sprowadzić jakość do zgodności ze standardami – to zapewne tak, ponieważ obsługa klienta staje się tylko jednym z ogniw systematycznego procesu produkcyjnego.

Struktura organizacyjna firmy określa charakter pracy i ramy swobody, którą ludzie dysponują w trakcie jej wykonywania oraz zakres wymaganych od nich umiejętności. Im bardziej sformalizowana i scentralizowana firma, tym mniej swobody pozostawia jednostce, ograniczając jej działanie dużą liczbą ustanowionych procedur. Inną ważną cechą charakterystyczna stanowiska pracy jest to, że polega ona na wykonywaniu jednej tylko czynności albo wielu, może być powtarzany tylko jeden jej fragment; stopień wyspecjalizowania może tez oznaczać, że praca, na którą składa się zadanie lub zadania wymagające posiadania specjalistycznych, czasami technicznych umiejętności.[47]

Pozycja jakościowa każdej atrakcji turystycznej jest ściśle powiązana z jakością usług świadczonych przez jej personel. Indywidualność każdej z osób wchodzących w skład personelu powoduje, że trudno narzucić mu takie normy funkcjonowania, które wyznacza się maszynom przemysłowej linii produkcyjnej – kontrola jakości usług turystycznych stanowi takie wyzwanie.[48] Ważna jest postawa człowieka wobec innych i wymaga ona procesów szkoleniowych. Wiele czynności ma charakter zrutynizowany – kluczem do sukcesu jest przekształcenie tego, co dla personelu stanowi rutynę w jedyne w swoim rodzaju przeżycie dla zwiedzającego. Właściwe morale personelu ma natychmiastowy wpływ na podniesienie poziomu usług.[49]

Opis stanowiska pracy zawsze powinien określać związane z nim obowiązki i odpowiedzialność. Wyposażanie pracowników w scenariusze może prowadzić do braku elastyczności. Z kolei włożenie na barki pracownika większej odpowiedzialności i zwiększenie zakresu jego obowiązków bywa barierą trudną do pokonania dla wielu menedżerów. Stopień w jakim menedżer może przenieść swoje uprawnienia na podwładnego lub podwładnych, będzie się wiązał z charakterem i konstrukcją struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Przeniesienie uprawnień jest łatwiejsze w małych firmach sektora prywatnego, których przecież wiele funkcjonuje w gospodarce turystycznej. W tej gospodarce ważne też jest przeniesienie uprawnień na pracowników mających kontakt z klientem – nieprzewidywalność i niemożliwość zaprogramowania ludzkich zachowań wymaga od personelu elastycznego podejścia do klientów, rozwiązywania nieprzewidzianych problemów, umiejętności właściwego znalezienia się w nietypowych sytuacjach oraz zaspokajania niezwykłych żądań.

Istnieją jednak liczne przeszkody w delegacji uprawnień. Jej podstawą jest bowiem wiara menedżera, że podwładny podoła powierzonym mu zadaniom. Z kolei podwładny powinien być przekonany, że cieszy się całkowitym zaufaniem przełożonego. Tymczasem zdarza się, że menedżerowie rezygnują z powodu braku zaufania do kompetencji pracownika, albo dlatego, że sami nie potrafią dyrygować pracą innych> obawiają się ryzyka związanego z takim podejściem lub sądzą, że sami zrobią coś lepiej. Podwładni unikają natomiast dodatkowej odpowiedzialności (i tak są już obciążeni pracą) a poza tym zwiększenie obowiązków nie kojarzy im się z jakąkolwiek rekompensatą. Dodatkową przyczyną leżącą po ich stronie bywa brak zaufania do własnych umiejętności: sądzą, że nie dysponują odpowiednimi środkami lub zakresem wiedzy, a jeśli zawiodą - ich pozycja w firmie znacznie się pogorszy.

Znaczenie delegacji uprawnień dla zagadnienia jakości procesu świadczenia usług wynika m.in. z tego, że dotyczy ono zapewnienia skuteczności relacji z klientem i możliwości podjęcia w razie potrzeby natychmiastowych działań korygujących w każdej fazie realizacji procesu usługowego. Sukces przedsiębiorstwa zależy przecież bardziej od energii i zdolności jego pracowników, niż od jego struktury, innowacji czy sposobów organizowania.

Specyfika branży turystycznej sprawia, że pracownicy nie mogą być kontrolowani w sposób ciągły i większość wykonywanych przez nich zadań realizowana jest poza zasięgiem obserwacji zwierzchników – za to pod czujnym okiem klienta. Ponadto w przypadku usług turystycznych odczuwalne jest jednak zapotrzebowanie klientów na ciepłe, bezpośrednie i wysoce zindywidualizowane kontakty usługodawcy z klientem. Pracownik też rzadko odczuwa pełne zadowolenie z pracy, jeżeli jedynym czego się od niego odczekuje jest wierne kopiowanie wskazanych czynności „przy taśmie”, a nie pozostawia się miejsca na pomysłowość i inwencję. W sytuacji pojawienia się problemu, wobec braku odpowiednich uprawnień i pomocy przełożonego, pracownik pozostaje bezsilny nie mogąc podjąć działań mających na celu zaradzenie zaistniałej sytuacji. Wpływa to nie tylko na wzrost niezadowolenia klienta, ale przede wszystkim na motywację pracownika i jego satysfakcję z wykonywanej pracy.

Skrajnie różną metodą projakościowego zarządzania personelem jest delegacja uprawnień[50], czyli delegacja odpowiedzialności za jakość na poziomy hierarchii mające bezpośredni kontakt z klientem. Polega ona na decentralizacji kompetencji do podejmowania decyzji i umocnieniu osobistej odpowiedzialności każdego pracownika. Metoda ta jest bardzo skuteczna w branży usługowej, gdzie pracownik otrzymuje wystarczające uprawnienia do natychmiastowego reagowania na pojawiające się problemy czy zażalenia zgłaszane przez klientów, bez potrzeby uruchomiania skomplikowanych i powolnych procedur. Co więcej ma to znaczący wpływ na postrzeganą przez klientów jakość usługi.

Organizacje minimalizujące uprawnienia pracowników do podejmowania samodzielnych decyzji, stoją w sprzeczności ze zorientowanymi na klientów i jakość zachowaniami pracowników, powodując brak zainteresowania załogi klientem i jego potrzebami. Delegacja uprawnień ma na celu określenie ram działania, w granicach których pracownicy mogą postępować aktywnie na rzecz klienta, ponosząc odpowiedzialność za podjęte przez siebie działania.

Filozofię jakości oraz wolę kierownictwa do delegacji odpowiedzialności za jakość na poziomy, gdzie dochodzi do interakcji z klientem, poznać można po sposobie opisu poszczególnych stanowisk pracy. Przykładem może tu być firma Mariott, w której podczas wdrażania metody delegacji uprawnień przeredagowano wszystkie opisy stanowisk, ustalając jeden nadrzędny cel jakim jest „...zapewnienie gościowi wyjątkowej jakości usług i ciepłej, przyjacielskiej atmosfery”.[51] Podobne, praktyki stosuje hotel Ritz-Carlton dając swoim pracownikom 2000$ do swobodnej dyspozycji, w celu zadośćuczynienia zażaleniom klientów.

Nawet w tych organizacjach, w których świadczenie usług jest niemal całkowicie ujednolicone, upoważnienie pracowników do samodzielnego podejmowania decyzji może być pomocne. Ułatwia na przykład szybsze reagowanie na reklamacje klienta lub szczególne prośby. Pracownik nie traci czasu na poszukiwanie zwierzchnika, pozostawiając klienta w poczuciu niepewności, co do czasu jaki przyjdzie mu stracić, efektów działań pracownika, który najwyraźniej „niewiele może” i ewentualnej reakcji jego zwierzchnika, który zajmie się reklamacją – albo i nie.

Rozszerzenie uprawnień pracowników w celu jak najlepszego zaspokojenia potrzeb i wymagań klienta prowadzi często do przekraczania przez pracowników przypisanych im zadań i obowiązków. Niesie to za sobą konieczność reorganizacji struktury przedsiębiorstwa oraz zmianę dotychczasowych, jednowymiarowych systemów szkolenia pracowników na bardziej ogólne, przekazujące wiedzę wykraczającą poza ramy wąskiej specjalizacji. Delegacja uprawnień wymaga od pracowników, oprócz rozległej fachowej wiedzy, także wysokich zdolności socjalnych i interpersonalnych, które mogą być rozwijane w czasie szkoleń. Jednak ich posiadanie powinno być jednym z głównych kryteriów selekcji kandydatów w procesie rekrutacji.

Delegacja uprawnień nie może jednak nadmiernie eksploatować pracowników, stwarzać poczucia niepewności, zagrożenia – a te często stają się udziałem pracowników niepewnych swej wiedzy i umiejętności. Wdrażając szeroki zakres uprawnienia pracowników firmy należy przeprowadzić skuteczne szkolenia, które rozbudzą u nowych pracowników chęć służenia i wyposażą ich w niezbędne do tego umiejętności oraz potrzebną do właściwej obsługi klienta elastyczność i władzę. Jest to szczególnie istotne w przedsiębiorstwach, w których świadczenie usług jest w pewnym stopniu zindywidualizowane.

Podstawowe wymogi wprowadzenia koncepcji uprawnienia to[52]:

-       udział pracowników liniowych w formułowaniu cech usługi (oni najlepiej wiedzą czego oczekują klienci, ich doświadczenie pomaga modyfikować cechy usługi),

-       dostęp pracowników liniowych do odpowiednich zasobów, umożliwiających podejmowanie działań mających na celu zaspokojenie potrzeb nabywców, oraz istnienie realnego wsparcia pozostałych służb przedsiębiorstwa i kierownictwa,

-       realne możliwości podejmowania decyzji, tak aby w chwili kontaktu z klientem można było zaproponować konkretne działania, a nie zwracać się w każdej sprawie do kierownictwa.

Kierowanie ludźmi w takim systemie wymaga elastyczności, wiedzy w zakresie metod motywowania pracowników i umiejętności przewidywania zmian. Nowym rozszerzonym rolom pracowników liniowych powinny towarzyszyć proporcjonalne do nich wynagrodzenia, który to aspekt często się pomija. Ponadto konieczne jest czytelne określenie wizji sukcesu firmy i celów jej działania. Delegacja uprawnień wymaga lepiej wykwalifikowanych i bardziej zaangażowanych menedżerów niż tradycyjne formy zarządzania. Brak tych cech powoduje opór pracodawców we wdrażaniu opisywanej metody. Przekonać powinny ich jednak główne korzyści płynące z upoważnienia:

-       szybsze reagowanie na reklamacje,

-       szybsze spełnianie potrzeb klienta,

-       lepsze odczucia pracowników na temat własnej pracy (pracownicy są dumni, jeśli mają poczucie, że mogą coś zrobić i poprawić złą jakość usługi),

-       większa ilość ciepła, zrozumienia i życzliwości w kontaktach z klientami,

-       większa ilość świetnych pomysłów zgłaszanych przez pracowników (często sugerowanych im przez klientów),

-       silna reklama ustana i przywiązanie klientów do firmy.

Oddziaływania powyższej metody mają duży wpływ na całą firmę i wymagają przeprowadzenia przed wdrożeniem dokładnej analizy zysków i strat jakie będzie za sobą niosła. Należy przy tym jednak pamiętać, że jakkolwiek korzyści płynące z niezaprzeczalnie kosztownego pozyskiwania i szkolenia pracowników są trudno mierzalne, to jednak nie powinno prowadzić to do ich niedoceniania. Delegacja władzy i odpowiedzialności wpływa przecież na podwyższenie motywacji i zadowolenia pracownika z wykonywanej pracy, a także do zwiększenia lojalności prowadzącej w efekcie do obniżenia rotacji personelu. Co więcej, wyzwolony zostaje kreatywny potencjał pracowników, który umiejętnie pokierowany, może przyczynić się do lepszego zaspokajania potrzeb zarówno wewnętrznych jak i zewnętrznych klientów.

Ostateczny wybór metody zależy od cech wymienionych w załączonej tablicy. W wielu firmach turystycznych można łączyć metody (np. stosować szerokie uprawnienia względem personelu liniowego a standaryzować charakter pracy zaplecza czy personelu sprzątającego).

Tablica 1:         Standaryzacja lub delegacja uprawnień – kryteria wyboru

 

Uprawnienie

Standaryzacja usług

Strategia rynkowa

Różnicowanie oferty, indywidualizacja relacji z klientami, wysoka jakość

Strategia niskich cen, wys. obrotów, maks. redukowania kosztów

Rodzaj związków z klientami

Długotrwałe relacje m/y usługodawcą i klientem (wysokiej klasy hotele, restauracje, biura podróży)

Usługi świadczone nabywcom jednorazowo i sporadycznie (np. gastronomia – ale nie wysokiej klasy restauracje)

Technologia świadczenia usług

Znaczna intensywność czynnika ludzkiego

Usługi dające możliwość zautomatyzowania (np. transport)

Charakter otoczenia

Trudno przewidzieć sytuacje w jakich mogą się znaleźć pracownicy kontaktujący się z klientami

Łatwo przewidywalne rodzaje i charakter kontaktów z klientem (usługi rezerwacji)

Cechy pracowników

Pracownicy skłonni do podejmowania ryzyka, ambitni, poszukujący wyzwań

Pracownicy unikający ryzyka, nie wykazujący inicjatywy ani ambicji zawodowych.

Źródło:  opracowanie własne na podstawie J.Mazur: Zarządzanie marketingiem usług, Wyd. Difin, Warszawa 2001.

PODSUMOWANIE

Specyfika firmy turystycznej zawiera się głównie w następujących elementach:

-         klienci przedsiębiorstw turystycznych powierzają im swój wolny czas (w przypadku większości z nich ciągle jeszcze dość silnie limitowany), własne bezpieczeństwo, a także określone zasoby finansowe i mienie (np. w miejscach zakwaterowania),

-         klientela firmy usługowej jest specyficzna i dlatego działania powinny być skierowane do konkretnego a nie masowego odbiorcy,

-         w miarę możności należy nawiązać z klientem kontakt osobisty,

-         korzystając z usług turystycznych klienci kupują obietnicę, że dostaną to, co firma im proponuje (obiecuje),

-         obietnicę efektów świadczonej usługi należy więc przedstawić klientom w taki sposób, aby stała się ona jak najbardziej przekonywująca,

-         w przedsiębiorstwach turystycznych typowym zjawiskiem są nawały pracy w okresie tzw. sezonu - ich przeplatanie się z okresami zastoju należy umiejętnie wykorzystać pod względem organizatorskim,

-         niezwykle istotnym zadaniem przedsiębiorstwa turystycznego jest obok ustalenia potrzeb klientów wskazanie potrzeby usług dodatkowych.

Istnienie przedsiębiorstwa i jego personelu bywają jedynym widzialnym aspektem usługi obiecywanej klientom (potencjalnym turystom). Należy próbować „ufizycznić” ten produkt naświetlając widoczne elementy. Sens podkreślenia zawiera się jednak w tym, że materialne i widoczne oznaki spodziewanej usługi (wygląd placówki usługowej, personelu, sposób zachowania pracowników jakość kontaktu usługowego) będą charakteryzowały się wysoką jakością.

Aby doszło do wyprodukowania usług konsument musi być fizycznie obecny. Podstawową implikacja tego zagadnienia jest zaangażowanie klienta w to, co się dzieje. Wpływa to na niezwykłe wprost znaczenie przygotowania personelu usługowego. Biorący udział w procesie świadczenia usługi mogą być oceniani przez pryzmat ich umiejętności technicznych, kontaktu z klientem, cech osobowościowych, stosunek do pracy i samo pojawianie się lub jego brak. Usługa i proces jej świadczenia są od siebie wzajemnie zależne. Kiedy klient pojawia się w tym obszarze to tak jakby odwiedzał fabrykę. Co więcej w czasie takiej wizyty nie pozostaje on biernym widzem – ważne jest znaczenie wzajemnych oddziaływań pomiędzy klientami a personelem organizacji usługowej z uwagi na decydujące znaczenie interakcyjności dla oceny jakości z punktu widzenia klienta.[53]

Satysfakcja klienta z konsumowanej usługi jest w dużej mierze funkcją w pełni spełnionych oczekiwań. Od momentu kiedy wyobrażenia kreują oczekiwania klienta, stają się one wyróżnikami jakości. Ocena potencjalnych rozmiarów zgodności i niezgodności w procesie świadczenia usługi jest trudna do przewidzenia z uwagi na to, że każdy klient indywidualnie określi zadowalający go poziom usługi. System sterowania jakością usługi musi uwzględniać aktywne uczestnictwo klienta w procesie świadczenia usługi i tym samym powstanie niezgodności pomiędzy usługodawcą i usługobiorcą. Jakość stosunków międzyludzkich zachodzących między usługodawcą a usługobiorcą w dużej mierze decyduje o ocenie jakości usługi. Klienci są często zarówno dostawcami (informacji) jak i nabywcami. Zarazem sterowanie jakością usługi ma charakter ograniczony. Z uwagi na charakter procesu usługowego, pracownicy dozoru i kontroli nie mogą być obecni w czasie i miejscu gwarantującym aktywne oddziaływanie na poziom jakości procesu realizacji usługi. Nie oznacza to jednak, że nie da się zarządzać jakością procesu usługowego. Kierownictwo firmy turystycznej (czyli osoby odpowiedzialne właśnie za to zarządzanie) musi dobrze poznać obszary swojego oddziaływania na jakość kontaktu usługowego – tak aby nie będąc obecnym przy akcie jego realizacji – poddać go jednak kontroli.

Poza typowymi narzędziami bezpośredniego oddziaływania na jakość procesu usługowego (marketing, rekrutacja, selekcja i szkolenia pracowników) pozostają jeszcze do dyspozycji menedżerów obszary oddziaływania pośredniego (kultura organizacyjna firmy, marketing wewnętrzny silnie związany z delegacją uprawnień lub decyzja o ścisłej standaryzacji usług).

Zarządzanie jakością jest metodą zastępowania trwonionych wysiłków ludzkich przez wciąganie ludzi w proces naprawczy; wzrost efektywności pracy powoduje, że wyniki są osiągane w krótszym czasie i przy mniejszych nakładach pracy, energii i materiałów. Jednym z czynników (filarów) skutecznego systemu zintegrowanego zarządzania jakością (TQM) jest zorientowanie (spojrzenie) na klienta. Podświadomie utożsamiamy go z nabywcą usług oferowanych przez przedsiębiorstwo. Tymczasem w literaturze poświęconej zagadnieniom jakości coraz częściej zwraca się uwagę na kluczową rolę personelu przedsiębiorstwa, określanego jako klient wewnętrzny. Personel ten a w szczególności pracownicy liniowi w całości obarczani są odpowiedzialnością za jakość kontaktów usługowych. Tymczasem błędy przez nich popełniane są jedynie funkcją błędów kierownictwa, usprawiedliwiającego swoją bezradność niemożnością wglądu w każdy etap procesu świadczenia usługi. Złożoność procesu obsługi klienta i interakcji z nim związanych sprawiają bez wątpienia liczne trudności w zarządzaniu jakością usług turystycznych, ale nie pozostają poza zasięgiem oddziaływania menedżerów. Zakres tego oddziaływania nie jest wszędzie jednakowo prosty ale daje możliwość sterowania procesem usługowym i podnoszenia jakości postrzeganej przez klientów.



[1] Por. T.Baum, M.L.Monachello: Human Resource Management in the Hospitality Industry, John Wiley, New York 1996.

[2] Por. J.E.Ross: Total Quality Management: Text, Cases and Readings, 2nd edition, Collier Macmillan, London 1993

[3] J.A.Castle: An Integrated Model in Quality Management, Positioning TQM, BPR and ISO 9000, „The TQM Magazine”, Vol.8, No.5/1996

[4] Ch.Grönroos: Strategic Management and Marketing in the Service Sector, Swedish School of Economics and Business Administration, Helsinki 1982, s.79.

[5] Przedstawiony podział wzorowany jest na wcześniejszym ujęciu E.J.Swana i L.Combsa, wyróżniających wykonanie instrumentowe (narzędziowe) i wykonanie ekspresyjne. O ile wykonanie narzędziowe jest warunkiem koniecznym osiągnięcia satysfakcji przez klienta – o tyle pozostaje daleko niewystarczające w przypadku jeśli wykonanie ekspresyjne nie usatysfakcjonuje klienta (Por. E.J.Swan, L.J.Combs: Product Performance and Consumer Satisfaction: A New Concept, Journal of Marketing 4/1976).

[6] J.Otto: Pojmowanie jakości w marketingu usług, Problemy Jakości 5/2000.

[7] K.Szczepańska: Kształtowanie świadomości jakości, Problemy Jakości 1/1998.

[8] G.L.Shostack: Planning the service encounter [w:] The service encounter, J.A.Czepiel, M.R.Solomon, C.F.Supernant (red.) Lexington Books, D.C.Haeth and Company, Lexington , Mass 1985.

[9] Por. T.Baum, M.L.Monachello: Human Resource Management in the Hospitality Industry, John Wiley, New York 1996.

[10] Por. J.E.Ross: Total Quality Management: Text, Cases and Readings, 2nd edition, Collier Macmillan, London 1993.

[11] A.Rogers, J.Slinn, Zarządzanie obiektami turystycznymi, PAPT, Warszawa 1996, s.90.

[12] tamże.

[13] Koncepcja ta zakłada tak szczegółowe projektowanie procesu, aby wyeliminować możliwość popełniania błędów oraz opracować system eliminacji zagrożeń już na etapie wytwarzania produktu. Pozwala to zastąpić leczenie profilaktyką jakości, zgodnie z zasadą, że „jakości nie można wykontrolować, ale można ją wytworzyć” (cyt. za R.Kolman, T.Tkaczyk: Jakość usług, TNOiK, Bydgoszcz 1996).

[14] Patrz też: A.Rapacz: Podstawy zarządzania procesem świadczenia usług w przedsiębiorstwie turystycznym [w:] Gospodarka turystyczna. Wybrane zagadnienia jej funkcjonowania., Prace Naukowe AE we Wrocławiu, nr 795, Wrocław 1998, s.80.

[15] Patrz szerzej: J.Mazur: Zarządzanie marketingiem usług, Wyd. Difin, Warszawa 2001, s.184.

[16] S.J.Grove, R.P.Fisk: The Dramaturgy of Services Exchange: An Analitical Framework for Services Marketing [w:] Ch.H.Lovelock: Developing Frameworks for Understanding Services Marketing, Prentice hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1984.

[17] Por. tamże oraz E.Goffman: The Presentation of Self in Everyday Life, Penguin, London 1972.

[18] Szerzej patrz: J.Carlzon Moment of Truth, Ballinger Publishing Company 1987.

[19] G.L.Shostack: Planning the service encounter [w:] The service encounter..., op.cit.

[20] L.Argote: Input uncertainty and organisational coordination in hospital units, Administrative Science Quartely 1982, vol. 27, s.420-434.

[21] B.Danet: Client-organisation relationship, Handbook of Organisation Design 1981, vol. 2, s. 382-428.

[22] K.Rogoziński: Nowy marketing usług, Wyd. Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2000, s.98.

[23] tamże.

[24] A.Rogers, J.Slinn, Zarządzanie..., op.cit., s.12.

[25] P.Mudie, A.Cottam: Usługi – zarządzanie i marketing, PWN, Warszawa 1998.

[26] Szerszy opis zagadnienia delegacji uprawnień przedstawiono w dalszej części opracowania).

[27] A.Rogers, J.Slinn, Zarządzanie..., op.cit., s.11.

[28] M.J.Bitner, B.H.Booms, L.A.Mohr: Critical Service Encounters: The Employee’s Viewpoint [w:] Ch.H.Lovelock: Developing...,op.cit.

[29] K.Rogoziński: Nowy..., op.cit.

[30] P.Mudie, A.Cottam: Usługi...,op.cit.

[31] A.Rapacz: Podstawy..., op.cit., s.86.

[32] Patrz szerzej: tamże s.92.

[33] A.Rogers, J.Slinn: Zarządzanie...,op.cit., s.103.

[34] R.Kolman, T.Tkaczyk: Jakość usług, TNOiK, Bydgoszcz 1996, s.90.

[35] Patrz szerzej: R.C.Mill: Improving producivity in the hospitality industry, New York: Van Nostrand Reinhold 1986.

[36] P.Jones, A.Lockwood: The management of hotel operations. An innovative approach to the study of hotel management. London: Cassel Education Limited 1989.

[37] A.Rogers, J.Slinn, Zarządzanie..., op.cit., s.98.

[38] R.Kolman, T.Tkaczyk: Jakość..., op.cit., s.91.

[39] Z.Zymonik: Rola kadr w doskonaleniu jakości, EiOP nr 9/98.

[40] J.C.Flanagan: The critical incident technique, Psychological Bulletin, lipiec 1954, vol. 51 (4), s. 327-358.

[41] R.Kolman, T.Tkaczyk: Jakość...,op.cit., s.53.

[42] tamże.

[43] Z.Zymonik: Rola...,op.cit.

[44] G.Broniewska: Pojęcie klienta wewnętrznego w zarządzaniu jakością, EiOP nr10/98.

[45] Tamże.

[46] M.J.Bitner, B.H.Booms, L.A.Mohr: Critical..., op.cit.

[47] A.Rogers, J.Slinn: Zarządzanie...,op.cit.

[48] tamże

[49] tamże, s.89.

[50] Angielskie empowerment bywa też tłumaczone jako uprawnienie, upoważnienie lub upełnomocnienie.

[51] www.mariott.com

[52] J.E.Pailin: Empowerment: Increasing Customer Satisfaction with Service Encounters Through Service Job Redesign (Mat. Konf. „Frontiers in Services”, Vanderbilt University, Nashville 1992).

[53] J.Łańcucki: Determinanty oceny jakości w sferze usług, Problemy Jakości nr 6/1999.