Uwaga dla studentów i doktorantów!

Możesz śmiało wykorzystać fragmenty tego opracowania w pracy zaliczeniowej, licencjackiej, magisterskiej lub doktorskiej pod warunkiem, że zachowasz poprawne zasady cytowania. Znajdziesz tu jedynie III i IV rozdział książki (s. 79-189). Prawidłowy przypis to adres strony internetowej widoczny na górze strony lub (jeśli zamierzasz przywołać wersję publikacji drukowanej):

M. Kachniewska, Uwarunkowania konkurencyjności przedsiębiorstwa turystycznego, SGH, Warszawa 2009.

Powodzenia na obronie !!!

 

dr Magdalena Kachniewska

Katedra Turystyki SGH

 

Rozdział III  Charakterystyka rynku turystycznego - implikacje dla konkurencyjności przedsiębiorstw

Definicja rynku turystycznego oparta o kryterium przedmiotu podaży byłaby niepełna, stąd zazwyczaj przyjmuje się podejście popytowe. W pierwszym rzędzie wymaga ono określenia, kim są uczestnicy ruchu turystycznego. Następnie nadaje się ich potrzebom funkcję kryterium przedmiotowego określającego zakres popytu i odpowiadający mu zakres podaży turystycznej[1]. Ta szczególna cecha rynku turystycznego (zasada definiowania od strony popytu a nie podaży) sprawia, że w przypadku turystyki silniej niż w innych rodzajach działalności uwidacznia się współtwórcza rola nabywcy w procesie kreowania dostarczanej mu wartości. Analiza potrzeb turystycznych usługobiorcy umożliwia z kolei charakterystykę produktu turystycznego, a także pozwala zidentyfikować podmioty zaangażowane w jego tworzenie.

Skomplikowany układ podmiotowy gospodarki turystycznej obejmuje różnorodne organizacje (rynkowe i nierynkowe), ale zgodnie z założonym tematem pracy, przedmiotem analizy pozostają jedynie przedsiębiorstwa turystyczne. Zróżnicowanie ich form i typów odzwierciedla różnorodność sposobów kreowania konkurencyjności, co umożliwia egzemplifikację zagadnień omówionych w rozdziale I.

1.         Podstawowe pojęcia z zakresu rynku turystycznego

W odróżnieniu od innych sektorów gospodarki, w turystyce nie ma organizacji pionowych, obejmujących całokształt procesów wytwórczych i dystrybucyjnych, tak jak to się dzieje w innych branżach. Konsekwencje ekonomiczne ruchu turystycznego uzewnętrzniają się w postaci zasobów dóbr i usług turystycznych tworzonych, udostępnianych i rozwijanych z myślą o zaspokajaniu potrzeb tego ruchu.[2] Mogą one obejmować bardzo różnorodne dobra i usługi oferowane przez różnorodne gałęzie gospodarki. Należą do nich produkty wytwarzane głównie z myślą o turystach (np. usługi noclegowe), ale także dobra i usługi użytkowane przez inne grupy konsumentów oraz dobra nienadające się do gospodarczego spożytkowania w inny sposób (piękno krajobrazu, miejsca wydarzeń historycznych)[3].

Jedną z pierwszych definicji popytu turystycznego podają W. Hunziker i K. Krapf, określając go jako „sumę dóbr turystycznych, usług i towarów, które turyści skłonni są nabyć przy określonym poziomie cen”[4]. Bez określenia, kim są uczestnicy ruchu turystycznego definicja ta pozostawałaby niejasna (idem per idem), toteż wypada najpierw zdefiniować stosowane w niej pojęcie turystów. Ze względu na problematykę niniejszej pracy stosowane będą definicje statystyczne Światowej Organizacji Turystyki (UNWTO)[5], przyjęte także przez Komisję Statystyki ONZ i Eurostat. Traktują one kryterium ekonomiczne jako podstawowe kryterium wyróżniające podróże turystyczne[6].

Zgodnie ze wspomnianymi definicjami pojęcie „turystyka” oznacza „ogół czynności osób podróżujących i przebywających stale w miejscach znajdujących się poza ich zwykłym otoczeniem, przez okres nieprzekraczający 12 miesięcy, w celach wypoczynkowych, służbowych lub innych”[7]. Szczegółowe wyliczenie i ścisła klasyfikacja form tego ruchu, wykluczałyby poza nawias badań stale pojawiające się nowe formy turystyki. Tymczasem ogólnikowe wyliczenie celów podróży turystycznych pozwala zachować elastyczność w warunkach nieustannie zmieniającego się rynku turystycznego, na którym obserwujemy bezustanny rozwój oferty i niezwykłą dynamikę potrzeb, zgłaszanych przez uczestników ruchu turystycznego[8]. Uwaga ta ponownie wskazuje na konieczność ciągłej analizy wspomnianych potrzeb i sugeruje istnienie silnego związku między konkurencyjnością przedsiebiorstwa a zdolnością ich zaspokajania.

Uczestnicy ruchu turystycznego to odwiedzający, których należy odróżnić od innych podróżnych poprzez zastosowanie tych samych trzech kryteriów (miejsca, czasu i celu), jakie pojawiły się w definicji turystyki. Odwiedzającym jest każda osoba podróżująca do miejscowości znajdującej się poza jej codziennym otoczeniem na okres nie dłuższy niż 12 kolejnych miesięcy, jeśli podstawowym celem podróży nie jest podjęcie działalności zarobkowej, wynagradzanej ze środków pochodzących z odwiedzanego miejsca[9]. Odwiedzających można podzielić na turystów (korzystających przynajmniej z jednego noclegu w obiekcie zakwaterowania zbiorowego lub indywidualnego w miejscu odwiedzanym) oraz odwiedzających beznoclegowych (niekorzystających z noclegów w miejscu odwiedzanym). Od razu nasuwa się konkluzja, że definiując popyt turystyczny należy pojęcie turystów z cytowanej definicji W. Hunzikera i K. Krapfa poszerzyć o grupę odwiedzających beznoclegowych[10].

Warto dodać, że uwzględnienie podróży beznoclegowych w istotny sposób rzutuje na skalę zjawiska i efekty ekonomiczne turystyki. Nie pozostaje też bez wpływu na charakter oferty turystycznej, gdyż rozpoznanie potrzeb odwiedzających beznoclegowych pozwala na tworzenie specyficznych nisz rynkowych i/lub poszerzenie oferty przedsiębiorstw obsługujących turystów (korzystających z noclegów). Podobne znaczenie należy przypisać uwzględnieniu tzw. turystyki biznesowej, jako szczególnego (lecz niejednorodnego) segmentu ruchu turystycznego. Ta grupa turystów znacząco różni się od innych uczestników ruchu zarówno jeśli chodzi o standard poszukiwanych usług, jak i akceptowany poziom cen. Wiele przedsiębiorstw turystycznych (głównie obiektów hotelowych, ale także zakładów gastronomicznych, firm transportowych i przedsiębiorstw oferujących usługi rekreacyjne) dzięki podróżom biznesowym zyskuje możliwość dyferencjacji swojej oferty. Rozpoznanie wartości poszukiwanej przez różne grupy turystów pozwala również na dywersyfikację produktu, która została wcześniej wskazana jako jeden z czynników tworzenia przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa.

Światowa Organizacja Turystyki wyróżnia trzy główne grupy czynników wpływających na poziom aktywności turystycznej ludności i wielkość popytu turystycznego: ekonomiczne, społeczno-demograficzne i podażowe. Wśród nich należy wyróżnić:

§      czas wolny (urlopy płatne, stanowiące w większości państw osiągnięcie początków XX w. i inne rodzaje czasu wolnego, których istnienie uwarunkował m.in. postęp techniczny i organizacyjny, sprzyjający wzrostowi wydajności pracy),

§      czynniki ekonomiczne (poziom ekonomiczny kraju i dochody indywidualne, warunkujące istnienie tzw. funduszu swobodnej decyzji),

§      przesłanki kulturalne, społeczne i polityczne (poziom edukacji, wzrost liczby ludności, przeciętny czas życia i poziom zdrowia człowieka, rewolucja demograficzna, industrializacyjna, urbanizacyjna i agrarna oraz związane z nimi zmiany warunków życia, zacieśnianie współpracy międzynarodowej i związany z nią rozwój turystyki biznesowej, zmiany w strukturze konsumpcji ludności, w tym pojawienie się nowych potrzeb i aspiracji konsumpcyjnych, dążenie rządów poszczególnych państw do stabilizacji politycznej),

§      czynniki podażowe (walory turystyczne i ich dostępność komunikacyjna, zagospodarowanie turystyczne, usługi pośrednictwa i organizacji),

§      polityka turystyczna państwa (w tym oddziaływanie państwa na podaż i popyt oraz formalności graniczne)[11].

Popyt turystyczny pozostaje specyficzną kategorią ekonomiczną ze względu na szczególną strukturę produktu turystycznego (obejmującego zarówno elementy usługowe, jak i dobra materialne), subiektywny charakter oceny tego produktu przez jego nabywców oraz specyfikę potrzeb, których zaspokojeniu służy turystyka[12]. Niejednorodność (heterogeniczność) produktu turystycznego sprawia, że popyt turystyczny ma charakter łączny (komplementarny)[13], substytucyjny (zewnętrznie i wewnętrznie) i odnawialny. Turyści, motywowani różnymi celami natury społeczno-kulturowej i zawodowej[14], podejmują podróże, których realizacja wiąże się z koniecznością zaspokojenia rozmaitych potrzeb materialnych i duchowych. Można wśród nich wyróżnić potrzeby o charakterze pierwotnym (stanowiące zasadniczy motyw podjęcia decyzji o podróży), jak i potrzeby wtórne, związane z organizacją podróży, przemieszczaniem się i zabezpieczeniem bytu. Popyt wywołany przez potrzeby bytowe nie jest zależny od wystąpienia migracji, ale w przypadku turystyki następuje jego przesunięcie przestrzenne, istotne w kontekście redystrybucji dochodów i aktywizacji gospodarczej obszarów recepcji turystycznej.

Niektóre z potrzeb pierwotnych (np. odnowy sił psychicznych i fizycznych, poznania, rozrywki, rozwoju zainteresowań) można zaspokajać różnymi sposobami, co sprawia, że konkurencję dla usługodawców turystycznych może stanowić oferta pozaturystyczna (zjawisko to nazywamy substytucją zewnętrzną popytu turystycznego). Natomiast popyt dodatkowy, generowany przez ruch turystyczny, charakteryzuje się szczególnie wysokim poziomem elastyczności cenowej, która w powiązaniu ze zjawiskiem substytucji wewnętrznej może być wykorzystywana przez usługodawców turystycznych w procesie kształtowania (także wzbogacania lub zubożania) własnej oferty.

Wymienione cechy popytu turystycznego mają istotne znaczenie w kreowaniu przewagi konkurencyjnej firm turystycznych. Narzędzie określane jako masowa indywidualizacja (mass customization) staje się jednym z podstawowych instrumentów konkurowania na rynku turystycznym, gdyż lepiej niż jakiekolwiek inne podejście pozwala włączyć usługobiorcę turystycznego w proces kształtowania produktu oraz umożliwić mu wywieranie faktycznego wpływu na ostatecznie skomponowaną wartość użytkową. Zależnie od tego jak wysoki koszt gotów jest ponieść turysta, może on przejąć część działań związanych z realizacją usługi lub zdecydować się przerzucić więcej zadań na usługodawcę (np. samodzielnie porównać oferty różnych organizatorów lub zwrócić się o pomoc do agencji turystycznej, kupić kompletną imprezę turystyczną lub samodzielnie organizować transport i/lub wyżywienie, w hotelu skorzystać jedynie z noclegów lub wykupić pakiet obejmujący także wyżywienie i usługi dodatkowe).

Różnorodność potrzeb zgłaszanych przez uczestników ruchu turystycznego oraz różny stopień ich zaangażowania w proces zaspokajania tych potrzeb (od samodzielnego organizowania wyjazdu po zakup gotowego pakietu turystycznego) pozwalają przyjąć dwie odmienne interpretacje pojęcia produktu turystycznego. Z punktu widzenia pojedynczego przedsiębiorstwa produktem będzie jego własna oferta: transportowa, noclegowa czy żywieniowa. Z punktu widzenia turysty zaspokojenie różnorodnych potrzeb możliwe jest jedynie przy wykorzystaniu całej wiązki dóbr i usług, co oznacza konieczność współdziałania różnych jednostek podaży turystycznej. Takie ujęcie znacząco wpływa na zagadnienie konkurencyjności przedsiębiorstw i regionów turystycznych, ponieważ przedsiębiorstwa turystyczne, dostarczając swoim klientom określone usługi i towary, jednocześnie współtworzą produkt turystyczny sensu largo, definiowany jako „suma wrażeń i doświadczeń, jakich doznał turysta od momentu opuszczenia miejsca stałego zamieszkania do momentu powrotu do niego”[15] lub też jako „wszystkie dobra i usługi tworzone i kupowane w związku z wyjazdem poza miejsce stałego zamieszkania, i to zarówno przed rozpoczęciem podróży, jak i w trakcie jej trwania oraz w czasie pobytu poza rodzinną miejscowością”[16].

Posługując się przykładem takiego produktu jak wypoczynek nad morzem, należy wskazać całą gamę czynników wpływających na wrażenia turysty, często pozostających poza możliwościami oddziaływania usługodawcy turystycznego: począwszy od poziomu atrakcyjności walorów turystycznych, poprzez usługi innych przedsiębiorców, po ogólnie rozumianą jakość życia w danym miejscu (w tym dostępność i jakość infrastruktury społecznej i technicznej, poziom bezpieczeństwa, życzliwość lokalnych mieszkańców względem przyjezdnych, liczebność i sposób zachowania innych turystów)[17]. Spostrzeżenie to wskazuje jak duży udział w strukturze szeroko rozumianego produktu turystycznego mają dobra wolne, dobra publiczne i jaką rolę odgrywają w kształtowaniu jego jakości tzw. efekty zewnętrzne[18].

Szeroko rozumiany produkt turystyczny oznacza więcej niż tylko prostą sumę walorów turystycznych oraz infrastruktury turystycznej i paraturystycznej, ponieważ na całkowite przeżycia turysty będą się składać także takie elementy, jak sposób świadczenia usług, warunki rozwoju gospodarczego obszaru, atrybuty estetyczno-emocjonalne, społeczne, organizacyjne i inne. Złożoność produktu turystycznego (obejmującego wszystkie walory, urządzenia i usługi, z których korzystają turyści) rzutuje na istotną cechę podaży turystycznej, czyli jej komplementarność. Decyduje ona o naturalnej konieczności współdziałania różnych podmiotów (w tym przedsiębiorstw turystycznych) w tworzeniu szeroko rozumianego produktu turystycznego a tym samym kształtuje skomplikowany układ podmiotowy gospodarki turystycznej.

Dwojakie podejście do zagadnienia struktury produktu turystycznego pozwala przyjąć różny (przedmiotowy lub instytucjonalny) punkt widzenia podaży turystycznej. Podaż w znaczeniu węższym to wolumen dóbr i usług, który wytwórcy przedstawiają po określonej cenie turystom, natomiast w szerszym to aktywność wszystkich podmiotów prowadzących działalność zmierzającą do zaspokojenia popytu turystów[19]. Elementy podaży turystycznej zazwyczaj dzielone są na dobra i usługi o charakterze podstawowym (naturalne i antropogeniczne walory turystyczne) i komplementarnym (transport, obiekty noclegowe, baza żywieniowa i towarzysząca)[20]. Fakt ten ma określone znaczenie dla konkurencyjności przedsiębiorstw turystycznych – firmy skoncentrowane na świadczeniu usług o charakterze komplementarnym w znacznie większej mierze uzależnione są od poziomu atrakcyjności (konkurencyjności) czynników skłaniających turystów do podejmowania podróży turystycznych.

Podaż turystyczna definiowana jest jako „odpowiedź na całkowity popyt zgłaszany przez uczestników ruchu turystycznego”[21] lub „ilość produktu turystycznego oferowana na sprzedaż przy danej cenie i w danym okresie”[22]. J. Altkorn uściśla, że w sensie ekonomicznym wielkość podaży (podobnie zresztą jak popytu) jest wynikiem relacji między ceną a ilością dobra[23] (w tym przypadku produktu turystycznego). Podejście to uwzględnia istotną cechę podaży turystycznej, jaką jest jej elastyczność cenowa.

Procesy dostosowujące działania wytwórców do oczekiwań uczestników ruchu turystycznego przyczyniły się do powstania tzw. rynku turystycznego, który można zdefiniować jako „ogół stosunków wymiennych, zachodzących między osobami i instytucjami zgłaszającymi potrzeby związane z uprawianiem turystyki i posiadającymi fundusze na ich pokrycie a osobami i instytucjami zaspokajającymi te potrzeby za określoną opłatą”[24]. Definiując rynek turystyczny można też korzystać z ogólnej definicji rynku, określanego jako „ogół stosunków zachodzących między podmiotami uczestniczącymi w procesach wymiany”[25]. Takie podejście przyjęła m.in. E. Dziedzic określając rynek turystyczny jako „zespół wszystkich kupujących i sprzedających, których decyzje nawzajem od siebie uzależnione kształtują popyt i podaż oraz wpływają na poziom cen”[26] i zaznaczając, że w odniesieniu do rynku turystycznego kupujących reprezentują uczestnicy ruchu turystycznego, a podaż - podmioty zaangażowane w ich obsługę. Podobne dynamiczne ujęcie przyjął J. Altkorn, definiując rynek jako „proces, w ramach którego nabywcy i sprzedawcy określają, co mają zamiar kupować i sprzedawać i na jakich warunkach”[27]. Takie podejście wskazuje na zachowanie funkcji informacyjnej i regulującej rynku turystycznego.

2.         Koncepcja turystycznego łańcucha wartości a wymiary konkurencyjności na rynku turystycznym

Różnorodność i jednoczesna komplementarność usług i towarów niezbędnych w celu zaspokojenia potrzeb zgłaszanych przez uczestników ruchu turystycznego sprawia, że przedsiębiorstwo turystyczne może w różny sposób zakreślić obszar swojego działania, a tym samym realizowany etap tworzenia szeroko rozumianego produktu turystycznego. Przedstawiony w rozdziale I model łańcucha wartości firmy obejmuje różnorodne działania (wydzielone fizycznie i technologicznie), które stanowią „klocki (building blocks) kreujące wartość dla nabywcy”[28]. Analogicznie całkowita wartość, jakiej poszukuje turysta, definiowana poprzez jego potrzeby i oczekiwania, kreowana jest w ramach tzw. turystycznego łańcucha wartości (patrz schemat 5). Jego ogniwami są takie elementy, jak: usługi cząstkowe dostarczane przez przedsiębiorstwa turystyczne (usługi informacyjne, transportu, zakwaterowania, gastronomii itd.), środowisko, infrastruktura turystyczna i ogólna (społeczna i techniczna), relacje z miejscową ludnością itd. Część z nich może być świadomie wytwarzana (lub kształtowana) np. przez organizacje odpowiedzialne za kreowanie produktu turystycznego obszaru, inne trudniej poddają się oddziaływaniu (np. środowisko naturalne czy społeczne). Zaangażowanie licznych organizacji w tworzenie wartości użytkowej kompleksowego produktu turystycznego pociąga za sobą skomplikowane następstwa w zakresie kształtowania jakości tego produktu, poziomu i sposobów ustalania cen czy wreszcie definiowania konkurencji (rzeczywistej i potencjalnej) oraz kształtowania konkurencyjności poszczególnych podmiotów.

Schemat 5:     Turystyczny łańcuch wartości

Źródło:   K.Weiermair, On the Concepts…, op.cit. [podaję za:] G.Gołembski, Kierunki rozwoju badań naukowych w turystyce, AE w Poznaniu, PWN, Warszawa 2003, s. 16.

Substytucja umożliwia elastyczne kształtowanie pakietu usług zarówno w zakresie struktury produktu (ile i jakiego rodzaju usług będzie poszukiwał turysta lub organizator), jak i doboru konkretnych usługodawców (przy uwzględnieniu oferowanych przez nich cen, warunków zakupu, jakości itd., kształtujących ostatecznie koszyk korzyści usługobiorcy). Ostateczny kształt turystycznego łańcucha wartości (dobór elementów składowych i konkretnych usługodawców) zależy od nabywcy. Może nim być klient indywidualny, samodzielnie organizujący podróż albo organizator (touroperator). Ponadto nabywcy (pośrednicy i turyści) również mają swój udział w tworzeniu wartości (dlatego na schemacie uwzględniono te podmioty jako ogniwa łańcucha).

Wspomniano wcześniej, że niektóre elementy turystycznego łańcucha wartości to dobra wolne lub publiczne (np. środowisko naturalne, poziom bezpieczeństwa turystów, infrastruktura techniczna i społeczna). Ich niedostateczna jakość może przesądzić o niskim popycie na wyjazdy w danym kierunku lub o niskiej ocenie produktu turystycznego (jeżeli zostanie stwierdzona ex post). Szerokie ujęcie produktu turystycznego sprawia, że z punktu widzenia ostatecznego odbiorcy turystyczny łańcuch wartości wykracza poza system wartości pojedynczych przedsiębiorstw turystycznych. Muszą one zachować świadomość występowania dwóch wymiarów konkurencyjności:

§      konkurencyjność własnego (wąsko rozumianego) produktu turystycznego (np. noclegu czy oferty gastronomicznej), w przypadku którego firma zachowuje duży wpływ na jakość obsługi i poziom zadowolenia turysty. Na tym poziomie konkretni przedsiębiorcy rywalizują o miejsce w turystycznym łańcuchu wartości. Im większą wartość mogą zaoferować usługobiorcy, tym większe prawdopodobieństwo, że to właśnie ich usługi zostaną wybrane;

§      konkurencyjność szeroko rozumianego produktu turystycznego (produktu obszaru oraz całego systemu działań służących jego udostępnieniu[29]). Na tym poziomie oczekiwania nabywcy dotyczą wartości tworzonej w łańcuchu turystycznym, a wybór dokonuje się np. między określonymi obszarami recepcyjnymi i dopiero w ich ramach dobierani są konkretni usługodawcy.

Podaż turystyczna jest sztywna w układzie przestrzennym[30], co wynika z ograniczoności zasobów walorów turystycznych, decydujących o lokalizacji pozostałych elementów podaży turystycznej. Stąd często spotykaną tezą jest twierdzenie, że konkurencja na rynku turystycznym jest przede wszystkim konkurencją między obszarami[31] – a dopiero w drugim rzędzie dotyczy samych przedsiębiorstw. Mimo że nie zawsze można zgodzić się z tą opinią, nie ulega wątpliwości, że aktywne współdziałanie przedsiębiorców lokalnych na rzecz rozwoju funkcji turystycznej obszaru wpływa pozytywnie na ich własną konkurencyjność poprzez podnoszenie poziomu wartości wytwarzanej w turystycznym łańcuchu wartości[32].

Turyści często najpierw określają kierunek wyjazdu (miejsce docelowe) i dopiero w ramach danej lokalizacji dokonują wyboru usługodawców. Dzieje się tak głównie wtedy, gdy dany obszar turystyczny jest dobrze rozpoznawalny[33]. Wówczas usługodawcy turystyczni nadal konkurują lokalnie, mając jednak pewność istnienia strumienia ruchu turystycznego kierującego się do danego obszaru. Warto podkreślić, że na wizerunek określonego obszaru recepcji turystycznej duży wpływ mają podmioty funkcjonujące poza tym obszarem (np. agencje turystyczne lub przedsiębiorstwa transportowe). Wynika to z cechy kompleksowości produktu turystycznego, który stanowi nie tylko pakiet dóbr i usług dostępnych w miejscu docelowym, ale także usług umożliwiających przygotowanie wyjazdu turystycznego i przemieszczanie się w kierunku obszarów recepcji turystycznej. W takim ujęciu pojęcie regionalnego produktu turystycznego należy rozumieć węziej: jest to produkt kompleksowy (takim jakim widzi go turysta) pomniejszony o usługi pośrednictwa oraz informacji (w miejscu stałego zamieszkania turysty) i transportu (z i do miejsca stałego zamieszkania)[34]. Ostateczna opinia (i satysfakcja) turysty kształtowana jest pod wpływem całokształtu doświadczeń (dotyczących wszystkich etapów podróży i pobytu) a więc nie tylko podmiotów działających w ramach regionu. Co więcej wizerunek obszaru jest często kształtowany (w sensie profesjonalnych działań promocyjnych) tylko przez pośredników turystycznych[35].

Brak utrwalonego wizerunku obszaru lub wizerunek negatywny (związany np. z niskim poziomem bezpieczeństwa turystów, zanieczyszczeniem środowiska, hałasem itp.) wpływa na obniżenie wartości dostarczanej przez łańcuch turystyczny. W tym przypadku indywidualne działania na rzecz podniesienia konkurencyjności przedsiębiorstwa, np. obiektu hotelowego, nie przynoszą spodziewanych efektów, a przebicie się na rynku turystycznym (mimo atrakcyjnej oferty danej firmy) może okazać się niemożliwe – konieczne są zorganizowane działania kompleksowe.

Przekonanie o nadrzędnym (pierwotnym) charakterze konkurencyjności obszaru[36] w stosunku do konkurencyjności przedsiębiorstwa nie neguje wysiłków pojedynczych podmiotów na rzecz zwiększenia własnej konkurencyjności. Po pierwsze muszą rywalizować między sobą w ramach danego łańcucha turystycznego. Po drugie dostarczana przez nie wartość podnosi poziom wartości wytwarzanej w całym łańcuchu. Nie powinno to jednak prowadzić do mylnego wniosku, że pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa turystycznego nierozerwalnie związana jest z produktem turystycznym sensu largo. W praktyce zdarza się, że turyści dokonują wyboru usługodawcy (np. hotelu) niezależnie od innych cech kompleksowego produktu turystycznego. Wskazuje to na znaczenie indywidualnej więzi między przedsiębiorstwem i jego klientami, która może zdominować nie tylko proces wyboru usługodawcy, ale także kierunku wyjazdu. Takie podejście jest zgodne z faktycznym obrazem rynku turystycznego, na którym z powodzeniem rywalizują np. obiekty hotelowe potrafiące wytworzyć unikatową wartość, zapewniającą napływ turystów nawet w przypadku niskiej atrakcyjności obszaru[37].

W kontekście konkurencyjności przedsiębiorstw i regionów turystycznych największe zainteresowanie budzą możliwości ograniczenia negatywnego wpływu turystyki na środowisko naturalne i społeczne przy jednoczesnym maksymalnym wykorzystaniu pozytywnych efektów aktywizacji gospodarczej, jaka może się stać następstwem rozwoju funkcji turystycznej regionu. Jak podkreśla A. Niezgoda: „Dysfunkcje turystyki dotyczą w szczególności zjawisk o charakterze społecznym i przestrzennym, a wyrażają się we wzroście patologii społecznych, niszczeniu krajobrazu i degradacji walorów środowiska przyrodniczego i kulturowego. Te zjawiska wpływają na jakość walorów turystycznych, co w długim okresie może przynieść negatywne skutki w aspekcie konkurencyjności miejsca przyjmującego turystów”[38]. Zważywszy, że pojedyncze przedsiębiorstwa turystyczne zazwyczaj kontrolują jedynie wybrany odcinek turystycznego łańcucha wartości, efektywne działania na rzecz ochrony środowiska nie mogą być podejmowane przez nie samodzielnie. Producentem oferty turystycznej regionu jest (oprócz sektora prywatnego) sektor publiczny. Wielkie potrzeby inwestycyjne wynikające z koniecznego unowocześniania istniejącej i budowy nowej infrastruktury techniczno-ekonomicznej służącej rozwojowi turystyki, promocja tych inwestycji wśród lokalnych mieszkańców, rozwiązywanie konfliktów społecznych i ekonomicznych, jakie może powodować rozwój funkcji turystycznej regionu, wymagają działań z zakresu partnerstwa publiczno-prywatnego[39]. Daje ono możliwość włączania do wspólnych przedsięwzięć szerokiej grupy podmiotów: lokalnych społeczności, władz samorządowych, stowarzyszeń, jednostek i grup opiniotwórczych, mających wpływ na dalszy rozwój i promocję turystyki[40].

Niestety, aktywny udział przedsiębiorców turystycznych w działaniach na rzecz poprawy konkurencyjności obszaru jest często trudny ze względu na brak odpowiedniej inicjatywy, trudności w porozumieniu z innymi przedsiębiorcami, niską aktywność samorządu gospodarczego itp. Ten fakt ponownie wskazuje na pewną odmienność sytuacji, w jakiej znajdują się przedsiębiorcy turystyczni – podejmowane przez nich działania na rzecz podniesienia własnej konkurencyjności mogą okazać się bezowocne, ponieważ wartość poszukiwana przez klientów rozciąga się poza łańcuch korzyści, jakich może samodzielnie dostarczyć przedsiębiorstwo turystyczne. Trwałą przewagę konkurencyjną uzyska nie to przedsiębiorstwo, które koncentruje się na własnej ofercie ale to, które podejmie aktywne działania w możliwie najszerszym wymiarze tworzonej dla klienta wartości.

Podobnie jak w przypadku łańcucha wartości firmy, struktura turystycznego łańcucha wartości umożliwia większy lub mniejszy stopień internalizacji poszczególnych jego ogniw. Tym samym zależnie od typu i wielkości przedsiębiorstwa, różny jest stopień wpływu, jaki może ono wywierać na szeroko rozumiany produkt turystyczny. Małe i średnie przedsiębiorstwa noclegowe czy gastronomiczne zazwyczaj ograniczają się do pojedynczych ogniw łańcucha (zgodnie z przyjętym rodzajem specjalizacji), ale zadaniem organizatorów turystycznych jest komponowanie pakietów z poszczególnych ogniw. O ile małe, krajowe przedsiębiorstwa touroperatorskie poprzestają na koordynacji rynkowej, o tyle korporacje transnarodowe zmierzają do koordynacji hierarchicznej (nierzadko touroperatorzy powstają w drodze integracji poziomej różnych form działalności turystycznej).

Wybór formy regulacji podyktowany jest oczywiście relacją kosztów i korzyści. W rozdziale I wspomniano, że koordynacja przez ceny pociąga za sobą tzw. koszty transakcyjne. Należą do nich np. koszty badania rynku[41], dotarcia do kontrahenta, negocjowania kontraktów (warunków transakcji), koszty będące wynikiem niedoskonałości umów (np. koszty utraconych korzyści z powodu błędnych decyzji), koszty egzekucji umów wynikające z zachowań oportunistycznych (monitorowanie realizacji umowy, ewentualne koszty arbitrażu itd.). Ich ograniczenie możliwe jest w wyniku odgórnego kierowania rozmieszczeniem zasobów wewnątrz firmy. Decyzja o wyborze formy regulacji powinna być podejmowana z myślą o minimalizacji tych kosztów. Uzasadnieniem istnienia (tworzenia) firmy jest przewaga kosztów koordynacji przez ceny nad kosztami koordynacji przez kierowanie[42]. Podobnie w działalności firm wielonarodowych nierzadko mamy do czynienia z sytuacją, w której prowadzenie działalności w ramach firmy (internalizacja) opłaca się bardziej niż zawieranie transakcji z kontrahentami zewnętrznymi[43]. Wybór między rynkiem całkowicie zdeterminowanym przez ceny a przedsiębiorstwem oznacza wybór między „niewidzialną ręką rynku” a „widzialną ręką biznesu”[44]. Ostateczna decyzja zależy od wpływu danego rodzaju koordynacji na efektywność działań przedsiębiorstwa i jego konkurencyjność kosztową.

3.         Układ podmiotowy gospodarki turystycznej

Struktura turystycznego łańcucha wartości jednoznacznie wskazuje, że układ podmiotowy gospodarki turystycznej, rozumiany jako zbiór wyspecjalizowanych jednostek zajmujących się obsługą ruchu turystycznego, nie może ograniczać się do grupy przedsiębiorstw. Szeroko rozumiany produkt turystyczny tworzony jest wspólnie (choć nie zawsze zgodnie) przez różnorodne organizacje a ostateczny kształt tzw. gospodarki turystycznej zależy od wielkości i struktury zgłaszanego przez turystów popytu.

Zbiór jednostek tworzących tzw. bezpośrednią gospodarkę turystyczną, obejmuje wszystkie podmioty gospodarcze (osoby fizyczne i prawne) powstające i prowadzące działalność w związku z rozwojem i obsługą ruchu turystycznego. Oprócz tego wyróżnić należy tzw. „pośrednią gospodarkę turystyczną” (jednostki pozostające poza układem podmiotowym gospodarki turystycznej), która również ma swój udział w zaspokajaniu popytu turystycznego, ale nie na nim opiera swój byt[45]. Miejsce przedsiębiorstwa w strukturze szeroko rozumianej podaży turystycznej ilustruje schemat 6. Przedstawiony układ[46] składa się z „rdzenia” (czyli produktu turystycznego danego regionu) i dwóch, otaczających go kręgów. Krąg wewnętrzny stanowi uzupełnienie usług świadczonych w „rdzeniu” – tworzą go środowisko naturalne i walory historyczno-kulturowe regionu, zbiorowość lokalna (i poziom jej gościnności), oraz władze regionalne i lokalne organizacje turystyczne. Krąg zewnętrzny tworzą firmy i instytucje, które działają poza regionem, ale docierają z informacją o jego ofercie do finalnych odbiorców. W tej sferze mieszczą się touroperatorzy i agenci turystyczni oraz przedsiębiorstwa transportowe, a także podmioty odpowiedzialne za czynności administracyjne na szczeblu państwowym (organizacje centralne, Narodowa Organizacja Turystyczna). Ich działalność jest wyrazem interesów gospodarki narodowej oraz sposobów widzenia turystyki w ujęciu makroekonomicznym.

Schemat 6:     System podaży turystycznej

Źródło:   M.Bednarska, G.Gołembski, E.Markiewicz, M.Olszewski, Przedsiębiorstwo.., op.cit., s. 26.

Z racji warunków prowadzenia działalności oraz ze względu na różnorodność zaspokajanych potrzeb przedsiębiorstwa działające w ramach szeroko rozumianego rynku turystycznego stanowią bardzo niejednorodną grupę i nie zawsze są uważane (uważają się)[47] za przedsiębiorstwa turystyczne (szczególnie jeśli turyści stanowią niewielki odsetek ich klientów). Funkcjonujące w języku potocznym pojęcie „branża turystyczna” ma charakter umowny i dotyczy przedsiębiorstw reprezentujących bardzo różne rodzaje działalności. Próby zdefiniowania „branży turystycznej” mają ograniczoną przydatność praktyczną[48], ale istnieje możliwość wyróżnienia rynków branżowych w ramach rynku turystycznego (np. rynek przewozów lotniczych lub usług gastronomicznych), co umożliwia ich analizę strukturalną (podlegają odmiennym regulacjom prawnym, mają różne warunki rozwoju, charakteryzują się różnym nasileniem konkurencji, siłą przetargową dostawców i nabywców itd.).

Rosnące znaczenie gospodarcze turystyki, jej istotny udział w tworzeniu PKB wielu państw oraz masowy charakter produkcji przemysłu przetwórczego na potrzeby stale nasilającego się ruchu turystycznego w pewnym stopniu uzasadniają stosowanie pojęcia „przemysł turystyczny”, choć w świetle kryteriów klasyfikacji przemysłu pozostaje on kategorią nieformalną. Nawet wśród teoretyków turyzmu istnieją różne poglądy odnośnie do zakresu przemysłu turystycznego[49]. Niektórzy utożsamiają go z tą częścią przemysłu (traktowanego jako dział gospodarki narodowej), która dostarcza produkcji przeznaczonej dla turystów[50], inni odnoszą to pojęcie do całej sfery podaży turystycznej[51] i „wszystkich gałęzi tradycyjnie pojmowanego przemysłu, które włączają się do obsługi ruchu turystycznego poprzez produkcję różnorodnych dóbr zaspokajających potrzeby turystów”[52].

Na ogół przyjmuje się, iż przemysł turystyczny obejmuje hotelarstwo, gastronomię, biura podróży, tzw. przemysł rozrywkowy, pamiątkarstwo oraz wszystkie te usługi, z których korzystają przede wszystkim turyści, ale nie sposób precyzyjnie określić jego granic[53]. Najczęściej w ramach przemysłu turystycznego wyróżnia się:

§      sektor bazy noclegowej i gastronomii,

§      sektor atrakcji (np. parki narodowe, rezerwaty przyrody, muzea, galerie, miejsca historyczne, zabytki, parki tematyczne, parki rozrywki, festiwale, ośrodki sportowo-rekreacyjne, kasyna oraz urządzenia turystyczne, takie jak plaże, kąpieliska, kolejki górskie, wyciągi narciarskie itp.),

§      sektor transportowy,

§      sektor organizatorów i pośredników turystycznych,

§      sektor organizacji lokalnych w obszarach recepcji ruchu turystycznego[54].

Schemat 7:     Gospodarka turystyczna – ujęcie kompleksowe

Źródło: I. Jędrzejczyk, Nowoczesny biznes…, op.cit., s. 34.

W odróżnieniu od przemysłu turystycznego, dotyczącego jedynie sfery wytwarzania i obrotu dobrami i usługami turystycznymi, gospodarka turystyczna obejmuje także sferę popytu turystycznego. W. Gaworecki określa ją jako „kompleks różnorodnych funkcji gospodarczych i społecznych bezpośrednio lub pośrednio rozwijanych w celu zaspokojenia wzrastających materialnych i kulturalnych potrzeb uczestników ruchu turystycznego”[55]. Jej heterogeniczny charakter utrudnia interpretację zakresu i sformułowanie ostatecznej definicji[56], a ilustracją poziomu jej złożoności jest schemat 7.

G. Gołembski wyróżnia w ramach oferty przedsiębiorstw turystycznych takie dobra i usługi:

§      dla których czynnikiem popytotwórczym jest wyłącznie turystyka,

§      których zakup występuje w związku z uprawianiem turystyki, ale które stanowią substytucję konsumpcji w innych okresach i w innym miejscu,

§      które zaspokajają zarówno potrzeby turystów, jak i mieszkańców lokalnych[57].

Z kolei I. Jędrzejczyk wskazuje trzy kryteria zaliczania podmiotów gospodarczych do biznesu turystycznego:

§      znaczenie świadczonej usługi / wytworzonego produktu tych podmiotów z punktu widzenia możliwości realizacji wyjazdu i pobytu turystycznego,

§      uzależnienie sprzedaży wytworzonego produktu od wielkości popytu turystycznego (np. w przypadku usług noclegowych można przyjąć, że 100% sprzedaży można przypisać ruchowi turystycznemu),

§      potrzeby turystyczne, dla których zaspokojenia przeznaczony jest produkt wytwarzany przez dany podmiot[58].

Powyższe podejścia dają wyobrażenie o skali działalności, którą umownie określa się jako działalność turystyczną, ale są niewystarczające z punktu widzenia praktycznych analiz gospodarczych (statystycznych). Z całą wyrazistością ujawniło się to w toku prac nad metodologią tzw. rachunku satelitarnego turystyki (rst)[59]. Jego podstawowym zadaniem jest precyzyjny pomiar wpływu turystyki na PKB, który wymaga m.in. określenia, które rodzaje działalności i produkty należy zaliczyć do podaży turystycznej. Ujęte w rachunku podaż i zatrudnienie klasyfikowane są według rodzajów działalności i produktów charakterystycznych dla turystyki, a kryterium wyróżniającym jest uzależnienie ich funkcjonowania od popytu ze strony turystyki lub ich znaczenia dla konsumpcji turystycznej[60]. Obowiązujące klasyfikacje[61] sprawiają, że produkcja działów charakterystycznych dla turystyki obejmuje także produkty nienabywane przez turystów (np. transport towarowy w ramach transportu kolejowego), a z kolei określony charakterystyczny produkt nabywany jest przez pozaturystycznych konsumentów (np. posiłki w restauracji). Tymczasem metodologia rachunku satelitarnego turystyki wymaga, aby produkcja tych rodzajów działalności, które zaspokajają potrzeby turystyczne, ale których funkcjonowanie nie jest uzależnione od ruchu turystycznego, była zaliczana do produkcji turystycznej jedynie w określonej części[62], faktycznie stymulowanej przez turystykę (np. ubezpieczenia turystyczne w ramach działalności ubezpieczeniowej).

Dotychczasowe uwagi wskazują, jak trudno jest jednoznacznie wyróżnić przedsiębiorstwa turystyczne spośród innych rodzajów przedsiębiorstw. Pozostając podmiotem działalności gospodarczej, przedsiębiorstwo turystyczne wykazuje cechy, które charakteryzują przedsiębiorstwa innych sektorów gospodarczych: podlega ograniczeniom związanym z koniecznością realizacji swojego podstawowego celu, poddane jest działaniom prawa popytu i podaży, zmuszone do przeciwstawienia się konkurencji. Powodem, dla którego tę kategorię przedsiębiorstw traktuje się w szczególny sposób, jest charakter popytu turystycznego i związana z nim złożoność produktu turystycznego.

4.         Pojęcie i klasyfikacja przedsiębiorstw turystycznych

Historycznie powstanie przedsiębiorstw turystycznych oraz wyodrębnienie ich specjalistycznych funkcji było wynikiem zarówno „stałego rozwoju sił wytwórczych i postępującego procesu społecznego podziału pracy, jak i specyficznych czynników społeczno-ekonomicznych i formalnoprawnych”[63]. Czynniki te z jednej strony oddziałują na wielkość, strukturę i dynamikę ruchu turystycznego (a tym samym warunkują powstanie i wielkość popytu na dobra i usługi turystyczne), z drugiej zaś decydują o potrzebie i możliwości tworzenia przedsiębiorstw służących obsłudze tego ruchu. Warunkiem wykształcenia funkcji przedsiębiorstw turystycznych był więc w równiej mierze proces formułowania potrzeb turystycznych, jak i regulacje formalno-prawne, warunkujące sposób realizacji zadań przedsiębiorstw turystycznych[64].

Wymienione czynniki stały się impulsem rozwoju ruchu turystycznego, który długo charakteryzował się żywiołowością, ale z czasem wywołał potrzebę profesjonalnego kreowania ofert turystycznych, organizowania strumieni ruchu turystycznego, właściwej realizacji rozmaitych potrzeb turystów (przede wszystkim potrzeb bytowych), dostarczania informacji i wreszcie kojarzenia rozproszonego przestrzennie popytu z oddaloną przestrzennie podażą usług turystycznych. Realizowanie wymienionych potrzeb uzasadnia sens istnienia przedsiębiorstw turystycznych oraz stanowi podstawę ich ekonomicznego bytu.

A. Rapacz definiuje przedsiębiorstwo turystyczne jako „celowo zorganizowany, samodzielny ekonomicznie i wyodrębniony pod względem techniczno-usługowym, przestrzennym oraz prawnym zespół ludzi, środków materialnych i finansowych powołany do prowadzenia określonej działalności gospodarczej, zaspokajającej potrzeby ludności w sferze turystyki i pozwalającej na maksymalizację jego korzyści”[65].

Najważniejsze aspekty funkcjonowania rynku turystycznego, wpływające istotnie na charakter i poziom konkurencji to:

§      duża i stale rosnąca podaż produktów adresowanych do turystów,

§      coraz większe zróżnicowanie oferty turystycznej,

§      ciągłe przeobrażenia po stronie popytu turystycznego,

§      oddziaływanie różnych grup interesu (jak choćby instytucje finansowe, ośrodki konsumenckie itp.), których dążenia nie zawsze są zgodne z interesem przedsiębiorstwa,

§      zmiany w otoczeniu przedsiębiorstw turystycznych,

§      wzrastająca liczba konkurentów, nie zawsze czytelnie i jednoznacznie powiązanych z branżą turystyczną[66].

Wymienione zagadnienia determinują charakter działań podejmowanych przez przedsiębiorstwa turystyczne, ukierunkowanych na podniesienie własnej konkurencyjności. Różnorodność tych działań doprowadziła do olbrzymiego zróżnicowania podmiotów określanych mianem przedsiębiorstw turystycznych, co najlepiej pozwoli zilustrować przegląd ich klasyfikacji.

Firmy turystyczne – podobnie jak inne przedsiębiorstwa – można grupować według:

§      formy własności i formy organizacyjno-prawnej,

§      pozycji rynkowej,

§      wielkości,

§      odbiorców i miejsca w procesie dystrybucji,

§      przedmiotu prowadzonej działalności (rodzaju świadczonych usług),

§      sposobu zintegrowania działalności,

§      geograficznego obszaru działania (zasięgu przestrzennego działalności),

§      charakteru nabywców (charakteru obsługiwanego ruchu turystycznego),

§      poziomu technologicznego[67].

Kryterium formy własności jest bezpośrednio związane z kryterium formy prawnej, służy bowiem określeniu podmiotu dysponującego własnością. Forma własności przedsiębiorstwa wydaje się istotnym czynnikiem jego konkurencyjności, ponieważ warunkuje zakres prowadzonej działalności oraz możliwości rozwoju w świetle obowiązującego prawa. Kryterium to pozwala wyróżnić przedsiębiorstwa turystyczne sektora publicznego (państwowe i komunalne), sektora prywatnego i formy mieszane. W Polsce liczba przedsiębiorstw państwowych, a ściślej mówiąc, udział państwa w strukturze własnościowej przedsiębiorstw turystycznych, systematycznie maleje. Jeszcze do 1997 roku Skarb Państwa zachowywał pokaźny udział w największym rodzimym przedsiębiorstwie turystycznym, jakim jest Orbis (obecnie spółka akcyjna, w której pakiet większościowy należy do Accoru). Do dziś Skarb Państwa pozostaje głównym udziałowcem Funduszu Wczasów Pracowniczych, który prawie 60 lat temu został powołany (jako instytucja związkowa) w celu organizacji wypoczynku rodzinnego pracowników fabryk i urzędów, a obecnie jako spółka z ograniczoną odpowiedzialnością boryka się z konkurencją prywatnych przedsiębiorstw turystycznych. Funkcje właścicielskie mogą też pełnić jednostki samorządu terytorialnego, których obecność w branży turystycznej jest w wielu przypadkach nieodzowna i umożliwia rozwój turystycznej funkcji gospodarczej w regionie.

Od 1989 roku systematycznie zwiększa się liczba przedsiębiorstw prywatnych: bądź to w formie jednoosobowej działalności gospodarczej, bądź w formie spółek prawa handlowego lub cywilnego. Przedsiębiorstwa jednoosobowe (mające jednego właściciela) świadczą usługi noclegowe, gastronomiczne, transportowe, pośrednictwa i organizacji (biura podróży), przewodnickie, sportowo-rekreacyjne (np. wyciągi narciarskie, wypożyczalnie sprzętu sportowego, kluby fitness itp.), czyli funkcjonują praktycznie we wszystkich sferach rynku turystycznego. Szczególną, choć niezbyt liczną, formą działalności przedsiębiorstw turystycznych są spółdzielnie, do których zalicza się istniejąca od 1937 r. Ogólnokrajowa Spółdzielnia Turystyczna „Gromada”[68].

Spółka jako zrzeszenie osób w celu prowadzenia działalności gospodarczej pozwala pozyskać większe zasoby kapitałowe. Biura podróży najczęściej przybierają formę spółek osobowych (cywilnych lub jawnych), czasami też spółek kapitałowych[69]. W hotelarstwie czy działalności parków rozrywki, które wymagają dużych nakładów kapitałowych ze względu na dużą wartość majątku, znacznie częściej stosowaną formą jest spółka akcyjna. Uchodzi ona za najwyżej rozwiniętą formę organizacyjno-prawną a przejrzystość działalności (gwarantowana prawnie) umożliwia zdobywanie środków pieniężnych na otwartym rynku kapitałowym. Jej wysoka wiarygodność kredytowa znacząco wpływa na konkurencyjność przedsiębiorstwa, a dostęp do kapitału obcego pozwala dodatkowo oddziaływać na poziom konkurencyjności, warunkującej rozwój przedsiębiorstwa. Coraz więcej spółek związanych z branżą turystyczną notowanych jest na światowych giełdach. Ich przegląd na WGPW na razie jest skromny, ale i tu notowane są spółki związane z sektorem turystycznym. Należą do nich:

§      Interferie S A, posiadająca kilkanaście obiektów wypoczynkowo-turystycznych, sanatoryjnych i hotelarskich oraz biuro podróży[70],

§      ogólnopolskie internetowe biuro podróży Travelplanet.pl S A[71],

§      grupa turystyczno-hotelowa Orbis S A, zarządzająca obecnie Grupą Hotelową Orbis, Polskim Biurem Podróży Orbis Travel oraz firmą przewozową Orbis Transport,

§      niskokosztowe linie lotnicze SkyEurope Airlines,

§      spółka Sfinks Polska S A[72],

§      spółka AmRest[73].

Warto wymienić także obecną na Giełdzie Warszawskiej (i wspomnianą już raz w pracy) spółkę WARIMPEX S A, która jest zaliczana, jako firma developerska do sektora budowlanego, ale zaangażowana głównie w inwestycje hotelarskie w Europie Środkowo-Wschodniej. Spółka ta stanowi przykład rozwoju tzw. dywersyfikacji konglomerycznej, czyli wchodzenia na rynek turystyczny innych, nieturystycznych branż (np. przedsiębiorstw zajmujących się inwestowaniem w nieruchomości, tzw. real estate investment trusts).

Jednym z wariantów spółki występującej na rynku turystycznym jest joint venture (zwykle występująca w formie międzynarodowej), wykorzystywana w celu przyciągania kapitału, fachowego zarządzania podczas realizacji określonych projektów, uzyskania dostępu do zagranicznych technologii, poszerzenia rynków zbytu, ułatwienia zaopatrzenia, zapewnienia sobie pierwszeństwa w realizacji inwestycji towarzyszących, omijania lokalnych barier podatkowych i administracyjnych, uzyskania korzyści marketingowych, ograniczenia skutków zmiany kursów walut oraz korzystania z różnorodnych ulg podatkowych i subwencji. Często wzmocnienie kapitałowe i organizacyjne osiągnięte dzięki joint venture, pozwala spółkom rozwijać się w kierunku spółki akcyjnej. Przykładem takiego posunięcia były początki działalności spółki AmRest, która powstała w październiku 2000 roku jako joint venture American Retail Concepts, oraz spółki Yum!Brands, działającej wcześniej pod nazwą Tricon Global Restaurants[74].

Drugie z wymienionych kryteriów klasyfikacji przedsiębiorstw, niezwykle ważne z punktu widzenia przedmiotu niniejszej pracy, to pozycja rynkowa przedsiębiorstwa. Wiąże się z charakterem konkurencji na rynku (konkurencja doskonała, monopol pełny, konkurencja monopolistyczna, polipolistyczna i oligopolistyczna). Jak pisze H.G. Adamkiewicz-Drwiłło „podział przedsiębiorstw według kryterium pozycji rynkowej związany jest z wyodrębnieniem poszczególnych modelowych podejść do działania przedsiębiorstwa w określonym otoczeniu w gospodarce rynkowej i ma znaczenie, przede wszystkim, dla wyznaczania optimum produkcji przedsiębiorstwa i kształtowania kosztów prowadzonych przez nie działalności gospodarczej. (…) Z punktu widzenia analizy konkurencyjności przedsiębiorstwa wydaje się jednym z kluczowych podziałów, ponieważ podejmując decyzję o wyborze określonej działalności gospodarczej, przedsiębiorstwo jednocześnie wybiera otoczenie oraz rynek, na którym będzie istnieć”[75].

Rynek turystyczny ogólnie uchodzi za rynek konkurencji monopolistycznej o wysokim stopniu zatomizowania podaży. Jego atomizacja sprzyja rozwojowi konkurencji i jest pozytywnie odbierana przez usługobiorców. Dużej liczbie dostawców towarzyszy duża liczba produktów i odmian produktów przy jednoczesnym braku barier wejścia. Zróżnicowanie produktów dotyczy w równej mierze cech jakościowych (pionowe różnicowanie produktu), jak i pozajakościowych (różnicowanie poziome)[76]. Możliwość różnicowania produktów na rynku turystycznym powoduje, że nie są one idealnymi substytutami, toteż sprzedawca zyskuje możliwość wpływania na cenę oferty (jest raczej cenotwórcą niż cenobiorcą)[77]. Oznacza to, że udział w rynku danego producenta (usługodawcy) zależy od liczby przedsiębiorstw w danej gałęzi (branży) i żądanej przezeń ceny. Stosunek minimalnej efektywnej skali produkcji[78] do wielkości rynku jest niewielki a mały udział poszczególnych przedsiębiorstw w ogólnej podaży na rynku przekłada się na równie nikły wpływ na kształtowanie się warunków konkurencji na tym rynku.

Warto jednak zaznaczyć, że działalność korporacji transnarodowych w turystyce (szczególnie touroperatorów i międzynarodowych systemów hotelowych) charakterystyczna jest dla struktur oligopolistycznych. Przyczyny tworzenia struktur oligopolistycznych w turystyce są różnorodne. W hotelarstwie wysokie koszty stałe działalności zwiększają minimalną efektywna skalę produkcji i powodują wzrost udziału pojedynczej firmy w rynku. Ponieważ w działalności usługowej możliwości osiągania korzyści skali są ograniczone (bariera jakościowa) pojawia się tendencja w kierunku koncentracji branży (w hotelarstwie największą popularność zyskuje franczyza i kontrakty menedżerskie). Umożliwia to rozłożenie niektórych kosztów (głównie kosztów marketingu).

Konkurencja oligopolistyczna w branży pośredników turystycznych (organizatorów i agencji turystycznych) częściej przybiera postać fuzji poziomych lub pionowych, które pozwalają przedsiębiorcom na uzyskanie wysokiego udziału w rynku i wywierania wpływu na jego strukturę (wysokie bariery wejścia). Najważniejszą cechą oligopolu jest współzależność strategiczna, a podstawową zmienną decyzyjną firm może być zarówno skala produkcji jak i cena. Konsumenci na takim rynku niewątpliwie znajdują się w lepszej sytuacji niż w warunkach monopolu a zdarza się, że korzystają na tzw. wojnach cenowych, których efektem może się stać zmiana liczby przedsiębiorstw w branży. Z kolei ryzyko powstawania karteli (zmów cenowych) stawia nabywców w skrajnie niekorzystnej sytuacji[79]. W przypadku działalności wielkich touroperatorów na rynku lokalnym istnieje też poważne ryzyko występowania monopsonu[80], który zagraża dostawcom usług cząstkowych (np. hotelom).

Procesom koncentracji rynku turystycznego sprzyja jego wirtualizacja, która ułatwia zacieśnianie więzów między kontrahentami z różnych części świata. Organizacje sieciowe bazują zarówno na wzorach integracji pionowej, jak i poziomej, która umożliwia podział, wymianę, unifikację i koordynację zasobów w organizacjach partnerskich. Przybiera ona postać aliansów, najczęściej zawieranych przez hotele i linie lotnicze (programy typu frequent fliers), biura wynajmu samochodów, parki rozrywki i inne centra rekreacyjne, restauracje, emitentów kart płatniczych, agencje turystyczne czy wreszcie centra handlowe. Pozwalają one osiągnąć efekt synergii oraz rodzaj „symbiozy marketingowej”, w której strony porozumienia występują na zasadzie komplementarnej a nie konkurencyjnej[81].

Przykładami przedsiębiorstw sieciowych wykorzystujących kombinację efektów integracji pionowej i poziomej są takie firmy jak: Orbitz (stworzony przez 5 amerykańskich linii lotniczych, ale oferujących także hotele i wypożyczanie samochodów), Opodo (9 europejskich linii lotniczych plus różnorodne usługi turystyczne), Hotwire (podobny zakres usług jak Orbitz, połączony z imitacją sposobu sprzedaży Priceline „podyktuj własną cenę”) czy wreszcie najbardziej znany w Polsce TravelWeb, utworzony przez 5 sieci hotelowych i producenta technologii systemów rezerwacyjnych, które koncentrują się na usługach oferowanych przez łańcuchy hotelowe[82].

Słuszne zainteresowanie praktyków i teoretyków biznesu budzi kwestia wielkości przedsiębiorstwa. Brak jednoznacznej definicji małych, średnich i dużych przedsiębiorstw utrudnia stosowanie tego kryterium[83], ale związek między wielkością i konkurencyjnością firmy jest przedmiotem wielu analiz. W odniesieniu do rynku turystycznego problem jest tym ważniejszy, że cechą charakterystyczną tego rynku pozostaje dualizm przejawiający się w dominacji liczebnej małych i średnich przedsiębiorstw (MSP) oraz jednoczesnej dominacji kapitałowej (zasobowej) korporacji transnarodowych, dysponujących większym kapitałem, co przyczynia się do ich większej innowacyjności, zdolności organizacyjnych, możliwości stosowania zaawansowanych, nowoczesnych systemów zarządzania, oferowania wyższego standardu usług itd.[84] Wielu autorów zwraca jednak uwagę na fakt, że małe przedsiębiorstwa łatwiej można opisać jako jednorodne organizmy posiadające pewne określone, jednolite cechy[85], dające im nierzadko przewagę (np. elastyczności działania) nad korporacjami. Zwraca się też uwagę na wpływ jaki wywiera na przedsiębiorstwo jego właściciel - relatywnie duży w przedsiębiorstwach małych i średnich i znacząco ograniczony w przedsiębiorstwach dużych, szczególnie jeśli wielkości towarzyszy rozproszenie struktury własnościowej.

W polskim ustawodawstwie, dostosowującym klasyfikację przedsiębiorstw do warunków i ustaleń UE, w wyodrębnianiu małych przedsiębiorstw stosuje się głównie kryteria ilościowe, co pozwala wyróżnić mikroprzedsiębiorstwa, przedsiębiorstwa małe i średnie:

§      mikroprzedsiębiorstwo to firma, która w co najmniej jednym z ostatnich dwóch lat obrotowych zatrudniała mniej niż 10 pracowników, osiągnęła roczny obrót netto ze sprzedaży towarów poniżej 2 mln euro lub sumy aktywów jej bilansu na koniec jednego z tych lat nie przekroczyły 2 mln euro,

§      małe przedsiębiorstwo to firma, która w co najmniej jednym z ostatnich dwóch lat obrotowych zatrudniała średnio rocznie mniej niż 50 pracowników oraz osiągnęła roczny obrót netto ze sprzedaży i operacji finansowych w wysokości nieprzekraczającej 10 mln euro lub sumy aktywów jej bilansu sporządzonego na koniec roku nie przekroczyły 10 mln euro,

§      średnia firma to przedsiębiorstwo, które w co najmniej jednym z ostatnich dwóch lat obrotowych zatrudniało średnio rocznie mniej niż 250 pracowników, oraz osiągnęło roczny obrót netto ze sprzedaży towarów lub usług nieprzekraczający 50 mln euro lub sumy aktywów jego bilansu na koniec roku nie przekroczyły równowartości 43 mln euro[86].

W ślad za artykułem 3 aneksu do „Rekomendacji Komisji Europejskiej 96/280/EC” można też wyróżnić tzw. prowadzących samodzielną działalność gospodarczą (nie zatrudniających pracowników najemnych). Duże przedsiębiorstwa (powyżej 250 zatrudnionych) bywają z kolei dzielone na firmy duże (250 - 499 zatrudnionych) oraz bardzo duże (powyżej 500 zatrudnionych)[87].

W turystyce najważniejszym wyróżnieniem pozostaje liczba zatrudnionych, ponieważ traci ona swą wartość informacyjną relatywnie wolno i w długim okresie, głównie pod wpływem postępu technicznego i jego skutków w zakresie produktywności pracy. Jest to w omawianej branży zjawisko postępujące powoli ze względu na wysoki poziom pracochłonności usług turystycznych i znaczącą liczbę MSP, którym skromne zasoby kapitałowe nie pozwalają na szybkie wdrażanie nowoczesnych rozwiązań technicznych. Nie można jednak zapominać, że szczególny charakter i zróżnicowanie usług turystycznych sprawiają, że poziom zatrudnienia w danym przedsiębiorstwie turystycznym nie zawsze odzwierciedla skalę jego działalności mierzoną np. wielkością sprzedaży czy poziomem wypracowanego zysku. Hotel zatrudniający 50 osób pozostaje niewielkim obiektem, podczas gdy taki sam poziom zatrudnienia w biurze podróży czyni to przedsiębiorstwo jednym z większych w branży agentów turystycznych.

Należy zaznaczyć, że w hotelarstwie nawet największe (pod względem liczby zatrudnionych) obiekty są stosunkowo małe, jeśli porównać je z przedsiębiorstwami przemysłowymi lub niektórymi typami firm usługowych (instytucje finansowe). To sprawia, że w hotelarstwie praktycznie nieosiągalne są korzyści skali, trudno też o pozyskanie najlepszej kadry kierowniczej. Stąd łączenie zakładów w sieci (głównie w wyniku zastosowania umów franczyzowych) i tworzenie konsorcjów marketingowych[88] niezależnych zakładów (czyli zmierzanie w kierunku struktur oligopolistycznych). W praktyce hotelarskiej częściej dokonuje się klasyfikacji obiektów według liczby pokoi niż liczby zatrudnionych, co wydaje się ze wszech miar uzasadnione, szczególnie w obliczu tendencji do wydzielania dużej części zadań obiektu i powierzania ich firmom zewnętrznym[89]. Pozwala to znacząco ograniczyć liczbę zatrudnionych bez zmiany potencjału usługowego obiektu (klasycznym przykładem są usługi gastronomiczne i sprzątanie). Zgodnie z kryterium liczby pokoi hotele liczące poniżej 100 pokoi traktowane są jako obiekty małe, hotele średnie to jednostki liczące od 100 do 350 pokoi, powyżej tej liczby należy mówić o obiektach dużych[90]. A. Kowalczyk sugeruje, że podział taki należałoby poszerzyć o obiekty bardzo duże, liczące powyżej 1000 pokoi[91]. Rosnąca liczba tak dużych hoteli wiąże się dążeniem do osiągania korzyści skali m.in. poprzez zwiększanie liczby miejsc noclegowych. Postępowanie takie wymuszone jest m.in. przez duży udział kosztów stałych w strukturze kosztów przedsiębiorstwa hotelowego (por. rozdział IV).

Kryterium odbiorców i miejsca w procesie dystrybucji pozwala wyróżnić podmioty występujące w roli wytwórców usług turystycznych oraz podmioty zajmujące się pośrednictwem przy sprzedaży różnych usług turystycznych. Ilustracją powiązań występujących między wymienionymi przedsiębiorstwami jest schemat 8. Miejsce w procesie dystrybucji wiąże się ściśle z przedmiotem prowadzonej działalności (rodzajem świadczonych usług), toteż przedsiębiorstwa turystyczne można podzielić według podstawowych sektorów przemysłu turystycznego lub zgodnie z obsługiwanym etapem podróży. W pierwszym ujęciu w ramach bezpośredniej gospodarki turystycznej można wymienić: przedsiębiorstwa transportu turystycznego, obiekty noclegowe, gastronomiczne, biura podróży (agencje turystyczne i organizatorzy turystyczni), przedsiębiorstwa usług sportowo-rekreacyjnych, przedsiębiorstwa uzdrowiskowe oraz jednostki zajmujące się informacją i promocją turystyczną[92].

Schemat 8:     Model powiązań na rynku turystycznym

Źródło:   Structure, Performance and Competitiveness of European Tourism and its Enterprises, Office for Official Publications of the European Communities, Luxemburg 2003, s. 7.

Zgodnie z obsługiwanym etapem przemieszczania się turystów schemat 10 należałoby czytać od prawej do lewej, wyróżniając za J. Altkornem[93]:

§      pośredników turystycznych, do których zalicza się tzw. organizatorów (touroperatorów) oraz agencje podróży, prowadzące detaliczną sprzedaż gotowych pakietów turystycznych lub usług cząstkowych (np. przewoźników lub hoteli),

§      organizacje transportowe (linie lotnicze, autobusowe, kolejowe, żeglugowe, wypożyczalnie samochodów),

§      tzw. przemysł gospodni (hospitality industry) oraz organizacje utworzone celem bezpośredniej obsługi turystycznych atrakcji (np. obiekty noclegowe, gastronomiczne, kasyna, kluby, centra kongresowe, parki rozrywki, muzea, obiekty historyczne i całą rzeszę innych organizacji, urządzeń i obiektów[94]).

Przedstawiony schemat uwzględnia także zjawisko możliwej integracji działalności przedsiębiorstw turystycznych. Współcześnie klasyfikowanie przedsiębiorstw turystycznych według rodzajów działalności staje się coraz trudniejsze, ponieważ wzrastają trudności z wyodrębnieniem tych, które zajmują się wytwarzaniem lub dostarczaniem tylko jednego produktu lub usługi. W sposób istotny rzutuje to na zachowania firm w konkurencyjnym otoczeniu. Zależnie od sytuacji, możliwości kapitałowych i posiadanych kompetencji rośnie ich skłonność albo do integracji pionowej (kontrola większej liczby ogniw łańcucha wartości), albo wydzielania części własnych funkcji (outsourcing), przy jednoczesnym bardziej intensywnym wykorzystaniu posiadanych kompetencji w różnych dziedzinach działalności – niekoniecznie związanych z turystką. Wpływa to na wzrost znaczenia klasyfikacji przedsiębiorstw ze względu na sposób zintegrowania działalności, która pozwala wyróżnić:

§      przedsiębiorstwa zintegrowane pionowo (łączenie kilku rodzajów działalności składających się na poszczególne fazy tworzenia produktu turystycznego),

§      przedsiębiorstwa zintegrowane poziomo (podstawowe rodzaje działalności dotyczą tego samego stadium cyklu tworzenia produktu turystycznego),

§      konglomeraty, w których poszczególne rodzaje działalności mogą nie mieć ze sobą żadnego związku.

Współcześnie na rynku turystycznym równie często mamy do czynienia z koncentracją działalności, jak i ze zwrotem ku formom mniej hierarchicznym. Historycznym już przykładem obniżenia poziomu integracji pionowej był proces wydzielenia, a następnie rozdzielenia funkcji touroperatorów i agencji podróży. Włączenie agencji turystycznej w proces tworzenia pakietów turystycznych (np. na życzenie klienta), czyli podejmowanie funkcji zastrzeżonych dla organizatorów lub obserwowany współcześnie proces rezygnacji z usług pośredników turystycznych na rzecz samodzielnej dystrybucji internetowej oznacza z kolei podnoszenie poziomu integracji pionowej, odbywającej się drogą stopniowej internalizacji funkcji.

Wysoki poziom kosztów stałych przy wysokiej niepewności i sezonowości popytu skłania z kolei liczne przedsiębiorstwa hotelowe do stosowania działań odwrotnych – czyli wydzielania niektórych funkcji i zlecania ich podmiotom zewnętrznym (outsourcing)[95]. W hotelarstwie praktyka ta dotyczy na przykład usług gastronomicznych, transportowych[96], konferencyjno-bankietowych, parkingowych, sportowych, rekreacyjnych, medyczno-kosmetycznych, handlowych, porządkowych, pralniczych, obsługi informatycznej, rachunkowości i in. Wydzielanie stosowane jest też w transporcie lotniczym (usługi cateringowe, porządkowe, naziemna obsługa pasażerów, a nawet usługi personelu pokładowego)[97]. Ciekawym przykładem jest działalność wspomnianego wcześniej WARIMPEKSU, który zleca na zasadzie outsourcingu budowę i nadzór nad pracami budowlanymi hoteli, a po zakończeniu tego procesu - również bieżące zarządzanie hotelami, pozostając formalnie ich właścicielem.

Stosowanie zasady „kup lub zrób” ma na celu redukcję kosztów[98], a także znaczenie strategiczne: jest to poprawa pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa, zwiększenie skali działania, dywersyfikacja. Przedsiębiorstwo dokonuje doboru tych ogniw łańcucha wartości, które osiągają najwyższą rentowność, a zarazem nie stwarzają zagrożenia (np. ze względu na ryzyko wystąpienia luki popytowej). W wydzielaniu postrzega się też skuteczne narzędzie redukcji ryzyka[99] wywołanego wahaniami popytu na określone usługi.

Wydzielenie (usamodzielnienie) ogniwa (często związane z jego niską efektywnością) może czasami stać się zaczątkiem całkiem nowej formy biznesu, w której nastąpi gwałtowny rozwój umiejętności, dzięki czemu na określonym poziomie specjalizacji zbudowana zostanie względnie trwała przewaga konkurencyjna[100]. Najbardziej spektakularnym przykładem usamodzielnienia modułu jest kariera firmy Microsoft, która zaczynała jako przeciętny dostawca systemu operacyjnego (wydzielonego wcześniej ze struktury IBM), a ostatecznie opanowała rynek dostaw oprogramowania dla rosnącej kategorii komputerów osobistych kompatybilnych z IBM. Ciekawym przykładem z branży turystycznej jest podobny przypadek, którego zaczątkiem była oryginalna marketingowa inwencja American Airlines służąca rezerwacji miejsc w samolotach. Moduł wydzielony ze struktur firmy i usamodzielniony jako firma Sabre, rozwinął swoje kompetencje w zakresie systemów rezerwacji dla całego segmentu podróży i turystyki (linie lotnicze, hotele, wynajem samochodów, agencje turystyczne), tworząc tzw. globalny system dystrybucji (GDS – Global Distribution System). Dość szybko znalazł naśladowców, a zarazem potężnych konkurentów (Amadeus, Worldspan, Galileo), co zresztą w niedługim czasie zepchnęło go do defensywy.

Niewątpliwie najbardziej imponującym przykładem integracji poziomej i pionowej pozostaje światowej klasy gracz na rynku turystycznym, czyli grupa Accor. Historia Accoru (spółka powstała w wyniku fuzji Novotel SIEH Group oraz Jacques Borel International) jest historią coraz szerszej i konsekwentnej ekspansji w ramach rynku turystycznego. Grupa ta jest właścicielem kontrolnych pakietów akcji obiektów hotelowych w ponad 100 krajach świata – od najbardziej luksusowej marki (upper upscale), jaką jest Sofitel, przez hotele klasy wyższej średniej (upscale and midscale), do których należą marki Novotel, Suitehotel i Mercure, po tzw. marki ekonomiczne (economy class), czyli Ibis i RedRoof Inn oraz hotele typu budget, do których należy Formule 1, Etap i Motel 6. Poza działalnością hotelarską grupa Accor jest właścicielem ośrodków spa (Accor Thalassa), ośrodków wypoczynkowych (Club Med), przedsiębiorstw transportowych (Accor Air France i Accor Europcar i legendarnego Pullmann Orient Express), sieci restauracji i firm cateringowych (np. GR Brasil, Gemeaz Cuisin, Lenôtre a także Compagnie des Wagons-Lits, która zajmuje się cateringiem dla kolei i obsługą wagonów sypialnych) i wreszcie kasyn (Accor Casinos). Kontroluje też markę Lucien Barriere (hotele kasyna, restauracje), sieć agencji turystycznych (Carlson Wagonlit Travel) i organizuje imprezy turystyczne (Accor Tour). Dla potrzeb szkolenia własnych kadr uruchomiła uczelnię Accor Academy.

Działalność spółki Accor stanowi również dobry przykład dyferencjacji poprzez dywersyfikację produktu. Realizowana jest ona w drodze skutecznego wprowadzania na rynek przeróżnych (wymienionych powyżej) marek hotelowych. Podobny zabieg (oczywiście na nieporównanie mniejszą skalę) stosuje np. polska grupa FortenHotels, rozwijająca sieć hoteli spa (Bellis), hoteli butikowych w dużych miastach (Ureus City Hotel), nowoczesnych hoteli konferencyjnych (Notus Smart Hotel) i hoteli ekonomicznych, usytuowanych przy trasach dojazdowych (Parcus Budget Hotels). W podanych przypadkach produkt standardowy poszerzany jest (lub zubożany) o pewne cechy i wprowadzany na odrębne rynki (segmenty). Takie podejście chroni firmę przed utratą klientów wrażliwych na cenę.

Dywersyfikacja produktu nie musi być jednak realizowana w drodze koordynacji hierarchicznej (struktur własnościowych). Przykładem pośredniej formy regulacji jest franczyza – powszechnie stosowana w hotelarstwie, usługach restauracyjnych i cateringowych, a ostatnio także w transporcie i usługach pośrednictwa turystycznego[101]. Franczyza umożliwia franczyzodawcy poszerzenie grona nabywców (zwiększenie liczby obsługiwanych segmentów a jednocześnie dostęp do nowych rynków w sensie geograficznym) bez konieczności sprawowania kontroli właścicielskiej. Taka forma współpracy często wykorzystywana jest przez małe przedsiębiorstwa turystyczne (występujących w roli franczyzobiorcy), które zyskują szansę budowania własnego potencjału konkurencyjności przy wykorzystaniu siły partnerów będących graczami światowymi (ekonomia skali, silniejsza orientacja rynkowa, możliwość rozwoju i redukcji np. kosztów marketingu, dzielenie marki, dostęp do globalnych systemów rezerwacji/dystrybucji). Oczywiście forma ta zapewnia określone korzyści franczyzodawcom. W światowym hotelarstwie ugruntowało się przekonanie, że inwestycje bezpośrednie (których koszt nierzadko należy powiększyć o negatywne następstwa społeczne) są mniej opłacalne niż umowy franchisingowe z małymi i średnimi hotelami lokalnymi, znającymi lepiej krajowe rynki, posiadającymi silne więzi z dostawcami, mocno osadzone w realiach społeczno-ekonomicznych regionu[102].

Interesującym przykładem jednoczesnej dywersyfikacji zasobowej i produktowej jest spółdzielnia Gromada, która jest grupą podmiotów zajmujących się działalnością turystyczną i okołoturystyczną. Należy do nich:

§      Gromada Travel GmbH (hotel i biuro turystyczne w Berlinie),

§      Gromada Transport Sp. z o.o. (przewozy i usługi wynajmu samochodów),

§      Gromada Securitas Sp. z o.o. (ochrona obiektów turystycznych i handlowych oraz grup turystycznych, imprez masowych, konwoje przesyłek pieniężnych, instalacja systemów alarmowych, oferta usług porządkowych),

§      Gromada Medica Sp. z o.o. (usługi w zakresie leczenia, profilaktyki i rehabilitacji),

§      Gromada Invest Sp. z o.o. (inwestor zastępczy w zakresie budowy obiektów hotelowo-turystycznych, opracowywanie biznes planów, produkcja domków drewnianych i mebli na wyposażenie obiektów turystycznych),

§      Wyższa Szkoła Organizacji Turystyki i Hotelarstwa, Gromada AMW Sp. z o.o. (budowa obiektu hotelarsko–szkoleniowego w Bydgoszczy),

§      Instytut Ekonomiki, Turystyki i Hotelarstwa (działalność wytwórcza, usługowa i handlowa w zakresie turystyki),

§      Gromada Koszalin Sp. z o.o. i Gromada Elbląg Sp. z o.o. (działalność hotelarska odpowiednio w Koszalinie i Elblągu).

Wymienione powyżej podmioty ściśle współpracują ze sobą i realizują jednolity program firmy, ale zakres ich działalności jest bardzo szeroki: miejscami składa się na logiczny ciąg działań (transport, hotelarstwo, gastronomia), w innych przypadkach wykazuje cechy integracji poziomej (zarządzanie różnymi obiektami hotelarskimi) lub pozostaje zbiorem odmiennych i niezwiązanych ze sobą rodzajów działalności (działalność lecznicza i inwestycyjna).

Przedstawione przykłady świadczą o tym, że wykorzystując odpowiednio skomponowany pakiet produktów, przedsiębiorstwa turystyczne mogą dość elastycznie wykorzystywać swoje miejsce w łańcuchu dystrybucji, jako kolejny czynnik własnej konkurencyjności. Warto podkreślić, że taka elastyczność ułatwia reakcję na niezwykłe dynamiczny przebieg przeobrażeń w obrębie rynku turystycznego. W branży tej coraz częściej spotykamy przykłady przedsiębiorstw, których korzeni należy szukać w przemysłach zupełnie niezwiązanych z obsługą ruchu turystycznego. Utrudnia to identyfikację potencjalnych a nawet rzeczywistych rywali rynkowych. Ciekawym przypadkiem jest spółka giełdowa Travelplanet, która powstała w grudniu 2000 roku na bazie zdolności informatycznych i potrzeb korporacyjnych funduszu inwestycyjnego MCI Management, który w dalszym ciągu zachowuje ponad 41% akcji spółki[103]. Fundusz aktywnie korzystał z tzw. incentive travel (turystyki motywującej) wykorzystywanej zarówno w stosunku do wiodących klientów, jak i własnych pracowników. Doświadczenie w organizowaniu tych wyjazdów stało się podstawą strategii modularnej (rozwijania modułu), podobnie jak to miało miejsce w przypadku wspomnianego wcześniej systemu SABRE. Przekraczanie tradycyjnych granic branż i rynków oraz zmiany struktury rynku zarówno pod wpływem działań integracji pionowej i poziomej, jak i dezintegracji, coraz częściej związane są z rozwojem zaawansowanych technologii komputerowych i telekomunikacyjnych. Stanowią też przejaw szczególnego sposobu kreowania konkurencyjności przedsiębiorstw turystycznych, jakim jest racjonalizacja struktur organizacyjno-własnościowych w drodze doboru najbardziej efektywnej formy regulacji.

W ramach kryterium przestrzennego działalności można mówić o przedsiębiorstwach działających na lokalnym rynku, przedsiębiorstwach regionalnych, ogólnokrajowych oraz międzynarodowych. Ta cecha związana jest silnie z pozostałymi kryteriami, np. przedmiotem działalności, charakterem obsługiwanego ruchu turystycznego (charakterem nabywców), poziomem integracji przedsiębiorstwa i jego pozycją rynkową. Zależy także od atrakcyjności walorów danego obszaru, poziomu jego zagospodarowania turystycznego i systemu zarządzania gospodarką turystyczną oraz polityki turystycznej danego państwa[104]. Proces globalizacji branży turystycznej, zapoczątkowany przez wielkie korporacje, spowodował konieczność dostosowania się podmiotów gospodarczych do nowych reguł funkcjonowania i konkurencji. Jednym z głównych wyzwań stała się potrzeba umiędzynarodowienia działalności przedsiębiorstw, rozumianej powszechnie jako bezpośrednia ich ekspansja na rynki zagraniczne[105]. Działalność turystyczna z natury rzeczy ma charakter międzynarodowy, gdyż każdy przedsiębiorca potencjalnie może dokonywać eksportu usług turystycznych (przyjmowanie gości z zagranicy) oraz generować dochody z tytułu tego eksportu. Można jednak wymienić całkowicie nowe tendencje zmian na rynku turystycznym, w tym coraz większy stopień internacjonalizacji kapitału oraz innowacyjności technologicznej i produktowej[106]. Zjawiska te wywierają silny wpływ na uwarunkowania konkurencyjności przedsiębiorstw i regionów, toteż poświęcono im więcej miejsca w kolejnym podrozdziale. Tu warto jedynie zaznaczyć, że poziom umiędzynarodowienia działalności przedsiębiorstwa w dużej mierze związany jest z jego pozycja rynkową. Ponownie należy wskazać, że o ile krajowe rynki turystyczne charakteryzują się wysokim poziomem fragmentacji, o tyle działalność międzynarodowa (w tym kolonizacja turystyczna nowych obszarów) podlega regułom rynków oligopolistycznych.

Charakter obsługiwanego ruchu turystycznego, jako kolejne kryterium klasyfikacji przedsiębiorstw wskazuje, jaki jest dominujący segment nabywców obsługiwanych przez dany podmiot. W turystyce usługobiorcy klasyfikowani są według wieku, poziomu dochodów, poziomu wykształcenia, przynależności do grupy społeczno-zawodowej, preferencji w zakresie wypoczynku itp. Ważnym kryterium może być pochodzenie (stałe miejsce zamieszkania) turystów, gdyż istotne różnice występują w preferowanym sposobie obsługi oraz potrzebach mieszkańców obszarów wiejskich i miast, poszczególnych strumieni geograficznych ruchu turystycznego (kraj pochodzenia). Rzutuje to na zakres specjalizacji przedsiębiorstwa na ruchu krajowym lub zagranicznym oraz przyjazdowym lub wyjazdowym. Obydwa omówione właśnie kryteria (zasięg geograficzny i charakter nabywców) mają wpływ na poziom konkurencyjności przedsiębiorstwa, także w wymiarze międzynarodowym. Cechy te mogą decydować o zdolności przedsiębiorstwa do określenia swego miejsca na globalizującym się rynku turystycznym.

Ostatnie kryterium i zarazem czynnik wpływający na konkurencyjność firm turystycznych to poziom technologiczny przedsiębiorstwa, który w odróżnieniu od branży przemysłowej w turystyce nie musi wiązać się z wielkością firmy, choć wyniki badań wskazują, że nieporównanie większe korzyści z tytułu nowoczesnej technologii osiągają przedsiębiorstwa duże. Szczególne znaczenie przypisuje się przy tym umiejętności zastosowania nowoczesnej technologii komputerowej w procesie zarządzania, w zakresie działań marketingowych i automatyzacji pracy. Mimo oczywistych ograniczeń istniejących w działalności turystycznej istnieją takie formy działań i funkcji, w których automatyzacja przesądza o efektywności pracy, a także jakości usług i satysfakcji klientów. Dotyczy to chociażby systemów rezerwacji komputerowej, zarządzania organizacją pracy, sprawności obiegu informacji wewnątrz przedsiębiorstwa, umiejętności stosowania wyrafinowanych systemów marketingowych i baz danych o klientach i dostawcach (narzędzia do obsługi systemów CRM).

5.         Konkurencja na rynku turystycznym w świetle uwarunkowań historycznych i przemian związanych z globalizacją

Charakter konkurencji na współczesnym rynku turystycznym warunkują zarówno przemiany występujące po stronie popytu turystycznego, jak i nowe możliwości technologiczne i organizacyjne, stwarzające realne perspektywy dostosowania oferty turystycznej do zmieniających się oczekiwań potencjalnych turystów. Wielu zjawisk warunkujących istotę konkurencji należy poszukiwać w okresie powojennym (lata 1955-1970)[107], kiedy wielu małych przedsiębiorców w takich sektorach, jak rybactwo czy rolnictwo zaczęło na bazie posiadanych gospodarstw rozwijać funkcję usług turystycznych (pierwotnie tylko noclegową), rozwijając w ten sposób niewielkie obiekty hotelowe, restauracyjne lub inne formy usług powiązane z obsługą ruchu turystycznego. W omawianym okresie niskim wymaganiom w zakresie kwalifikacji personelu towarzyszył niski poziom konkurencji na rynku pracy, łatwości wejścia na rynek sprzyjała dostępność kredytów. Wzrost branży turystycznej miał wówczas charakter wybitnie ilościowy, gdyż dominował rynek sprzedawcy. Produkty turystyczne zazwyczaj miały charakter jednorodny, co wynikało z bardzo jednorodnej struktury nabywców i faktu, że popyt dotyczył głównie podstawowych usług turystycznych. Wymienione cechy sprzyjały utrzymywaniu głównie małych struktur organizacyjnych na rynku turystycznym, choć należy zaznaczyć, że w tym okresie zaczęła się rozwijać turystyka masowa, budząca zainteresowanie nowo powstających touroperatorów.

W latach 60. i 70. w warunkach rynku sprzedawcy do grona usługodawców turystycznych dołączali coraz to nowi przedsiębiorcy, korzystający z niezwykle niskich barier wejścia, zarówno w zakresie uwarunkowań fizycznych, lokalizacji, dostępności siły roboczej, jak i kapitału, rozwiązań technologicznych i organizacyjnych. Łatwości wejścia na rynek turystyczny nie odpowiadała jednakowa łatwość wyjścia. Znacząca część przedsiębiorców turystycznych korzystała z pozycji lokalnego monopolu i mogła z powodzeniem funkcjonować, zachowując zaledwie satysfakcjonujący poziom produktywności, bez konieczności maksymalizacji zysku czy nasilenia podejścia menedżerskiego[108].

Ówczesną sytuację na rynku turystycznym ilustruje schemat 9, nawiązujący do tzw. diamentu konkurencyjności M.E. Portera[109]. Jego cztery kąty (uwarunkowania) jednocześnie wywierają wpływ na konkurencyjność i dynamicznie wzmacniają procesy konkurencji.

Schemat 9:     Czynniki konkurencyjności w tradycyjnym modelu rynku turystycznego

Źródło:   K. Weiermair, Improvements…, op.cit., s. 3.

Dominujący w omawianym okresie charakter ruchu turystycznego (turystyka masowa) koncentrował się na poszukiwaniu bardzo tradycyjnych form biernego wypoczynku (3xS[110]) i stosunkowo niskich cen. Jeśli oferta turystyczna regionu (przedsiębiorstwa) spełniała oczekiwania turystów w tym aspekcie (atrakcyjna lokalizacja, gwarantowany poziom higieny i bezpieczeństwa osobistego, finansowego oraz dostępu do informacji), uczestnicy ruchu z łatwością przekształcali się w lojalnych nabywców, silnie przywiązanych do wybranych obszarów, ośrodków czy hoteli. Nie istniała praktycznie żadna presja w kierunku podnoszenia jakości, innowacyjności produktu czy doskonalenia działań marketingowych. Zachowanie równowagi w tych warunkach wymagało oczywiście odpowiednio niskich cen, które były jednak możliwe do przyjęcia przez przedsiębiorców turystycznych, dzięki niewielkim rozmiarom przedsiębiorstwa, niskim kosztom i łatwości dostępu do atrakcyjnych lokalizacji, kapitału (przeważnie w konwencjonalnej formie pożyczki hipotecznej) oraz siły roboczej (w dużej mierze uzupełnianej przez niewykwalifikowanych pracowników sezonowych, zazwyczaj przyjezdnych). W zasadzie jedynymi branżami stale współpracującymi z turystyką było rolnictwo i przetwórstwo żywności[111].

W połowie lat 70. i na początku 80. w wielu krajach europejskich oraz Ameryce Północnej czynniki konkurencyjności charakteryzujące dotychczasowy rynek turystyczny zaczęły podlegać dość gwałtownym przeobrażeniom[112], za którymi nie nadążały przedsiębiorstwa, przyzwyczajone do całkiem innych uwarunkowań. Jak w każdym innym rodzaju działalności gospodarczej wewnętrzna konkurencyjność przedsiębiorstw turystycznych jest pochodną określonej konfiguracji wielkości i organizacji procesów, umiejętności osiągania korzyści skali lub koncentracji, zdolności do uczenia się i innowacyjności, ewentualnie dostępu do unikatowych czynników produkcji. Niezdolność przedsiębiorstwa do wytwarzania odpowiednio skonstruowanego koszyka wartości dla klienta oznacza, że przedsiębiorstwo albo nie potrafi wytwarzać tego, co inni, po niższej cenie, albo nie może dostarczać turystom produktów, które przy określonej standardowej cenie reprezentowałyby dla odbiorców wyższy poziom użyteczności. Małe i średnie przedsiębiorstwa turystyczne dość późno uzmysłowiły sobie te zasady, co sprawiło, że zmiany strukturalne rynku turystycznego (zmiany struktury popytu, przełom technologiczny, internacjonalizacja i globalizacja, dostępność nowych czynników produkcji) nastąpiły szybciej niż przeobrażenia i restrukturyzacja samych firm. W efekcie w połowie lat 80. XX wieku zaspokojenie nowych rodzajów popytu i rozwój przedsiębiorstw turystycznych na miarę czasów stały się domeną całkiem nowych graczy rynkowych, którzy przyczynili się do marginalizacji przedsiębiorców i przedsiębiorstw wyrosłych na gruncie koniunktury z początku lat 60.

Oprócz powszechnie wymienianych sił sprawczych globalizacji (takich jak rewolucja technologiczna, przemiany kulturowe, prawne i polityczne[113]) turystyka podlega działaniu dodatkowych czynników, występujących zarówno po stronie podażowej, jak i popytowej. Główne czynniki podażowe procesu globalizacji rynku turystycznego to[114]:

§      zastosowanie komputerowych systemów informacji i rezerwacji oraz pojawienie się światowych graczy na globalnym rynku turystycznym, którzy mogą zaspokoić znaczącą część światowego popytu, wykorzystując globalne systemy dystrybucji (GDS)[115],

§      alianse strategiczne, porozumienia o współpracy oraz fuzje, stanowiące dodatkową siłę wzmacniającą tempo procesu globalizacji rynku turystycznego[116],

§      innowacje[117], dające korporacjom dodatkową przewagę nad małymi i średnimi przedsiębiorstwami turystycznymi,

§      malejące koszty przelotów lotniczych[118] oraz silna konkurencja na rynku turystycznym, sprzyjające obniżaniu cen usług, co powoduje włączanie do światowego ruchu turystycznego coraz szerszych grup nabywców o relatywnie niskich dochodach[119],

§      pojawianie się coraz to nowych obszarów recepcji turystycznej, których rozwój wspierany jest przez inwestycje w zakresie infrastruktury turystycznej i pozaturystycznej. Wywodzący się z grupy światowych graczy inwestorzy, są gwarantami sukcesu tych projektów dzięki posiadanym kompetencjom w zakresie marketingu międzynarodowego[120].

Najważniejsze czynniki popytowe to rosnący przeciętny poziom dochodów i stan zdrowia ludności, wywierające wpływ na motywy podejmowania podróży turystycznych oraz zmianę stylu życia. Niebagatelne znaczenie przypisuje się też współcześnie rosnącemu poziomowi doświadczenia i wiedzy turystów (coraz bardziej powszechna znajomość języków obcych, swoboda w korzystaniu z przeróżnych środków transportu, umiejętność poruszania się w sieci internetowej, dokonywania rezerwacji itd.). Trudności, jakie rodzi globalizacja rynku turystycznego w zakresie zaspokojenia popytu, to występowanie pewnych paradoksów, np. globalizacja kultury (stylów życia, konsumpcji) i jednocześnie zwrot ku indywidualizacji, rosnące zróżnicowanie kulturowe klientów (także ich potrzeb i preferencji) przy narastającym pragnieniu naśladownictwa. Nasilenie omawianych procesów spowodowało wdrożenie nowoczesnych technologii informatycznych w działalności turystycznej i szerokie zastosowanie bezpośredniego marketingu turystycznego, które nie pozostały bez wpływu na strukturę rynku turystycznego[121].

Główne wymiary globalizacji rynku turystycznego obejmują zjawiska przestrzenne, sferę produktową, aspekty finansowania rozwoju tej branży, zagadnienia rynku pracy i innych obszarów zarządzania przedsiębiorstwem, a także wymiar kulturowy, prawny i polityczny. Wśród przejawów globalizacji sektora turystycznego wymienić należy[122]:

§      powstanie światowej konkurencji między podmiotami gospodarczymi,

§      powszechną tendencję przedsiębiorstw turystycznych do łączenia kapitałów (integracja pionowa i horyzontalna, fuzje i alianse strategiczne towarzystw lotniczych, hoteli i touroperatorów),

§      funkcjonowanie w skali globalnej sieci franchisingowych,

§      liberalizację rynku turystycznego[123],

§      standaryzację (unifikację) oferty przedsiębiorstw turystycznych[124].

§      wirtualizację podmiotów turystycznych i budowanie organizacji sieciowych,

§      tworzenie podwalin globalnej polityki turystycznej i pojawienie się globalnej koncepcji rozwoju zrównoważonego turystyki[125] (ich przejawem jest m.in. pojawienie się Globalnego Kodeksu Etycznego dla Turystyki oraz tendencje w kierunku poszerzenia obszaru zobowiązań przedsiębiorstw z prawnych i ekonomicznych o postulaty tzw. społecznej odpowiedzialności biznesu[126]).

W globalizującym się świecie tradycyjne (głównie europejskie) obszary turystyczne i działające w ich obrębie przedsiębiorstwa nie zawsze radzą sobie z nowymi wyzwaniami, nie potrafią organizować działalności na szeroką skalę ani zadbać o właściwy (globalny) zakres promocji i poziom konkurencyjności. Niski poziom integracji i specjalizacji regionów a także niedostateczny stopień współpracy między samymi przedsiębiorcami oraz między firmami i administracją lokalną, jak też niechęć lub brak umiejętności włączenia się w globalne turystyczne łańcuchy wartości, prowadzą w konsekwencji do spadku obrotów i udziału w rynku. „Stare” obszary koncentracji ruchu turystycznego i obecne w nich przedsiębiorstwa z trudem konkurują z wyłaniającymi się „nowymi” obszarami turystycznymi, nie potrafiąc odnaleźć swojego miejsca w nowych strukturach konsumpcji i wykorzystać szans, jakie stwarza globalizacja (pozyskania nowych konsumentów i zaspokajania nowych rodzajów potrzeb turystycznych związanych z charakterem współczesnego popytu)[127].

Korporacje transnarodowe (KTN) - mniej liczne, ale za to lepiej wyposażone pod względem kapitałowym – wykazują większe zdolności innowacyjne i organizacyjne, posiadają dostęp do zaawansowanych, nowoczesnych systemów zarządzania, oferują wyższy standard usług itd. Na poziomie turystyki międzynarodowej KTN tworzą nowe rynki i nowe produkty, wywierają zasadniczy wpływ na wielkość i kierunek strumieni ruchu turystycznego, potrafią skutecznie kształtować i kreować potrzeby turystyczne, wyznaczać poziomy jakości oferty, obsługi, wyposażenia, organizacji i zarządzania, które przybierają postać globalnych standardów. Stosowane przez nie strategie konkurencji pozwalają maksymalnie (na poziomie globalnym) wykorzystać lokalny potencjał i innowacje.

Tablica 2:       Wymiary globalizacji sektora turystycznego

Wymiar

Główne procesy

Przestrzeń

Rozwój transportu, wzrost mobilności turystów, „kurczenie się” świata, globalna lokalizacja działalności, plasowana w najkorzystniejszej strefie łańcucha wartości.

Sfera produktowa

Nasilające się tendencje w kierunku standaryzacji oferty i tworzenia tzw. produktu globalnego.

Finanse i kapitał

Deregulacja rynków finansowych i międzynarodowa mobilność kapitału finansowego i rzeczowego, wywołujące wzrost liczby fuzji i przejęć. W odniesieniu do korporacji transnarodowych (KTN) centralizacja dyspozycji zasobami kapitału w skali międzynarodowej.

Rynek pracy

Globalny zasięg konkurencji wywołany swobodą transgranicznego przepływu ludzi i towarów.

Zachowania rynkowe przedsiębiorstw

Stosowanie globalnych strategii konkurencji i marketingu. Integracja działalności na skalę światową, globalne poszukiwanie komponentów i partnerów, wzrost liczby aliansów strategicznych.

Technologia, organizacja pracy

Dyfuzja i rozpowszechnienie w skali międzynarodowej metod organizacji i zarządzania, m.in. w zakresie wzorców kultury organizacyjnej, kultury pracy, technologii organizacji, zarządzania, świadczenia usług. Rozwój technologii informacji i telekomunikacji, rozwój globalnych sieci w ramach tej samej firmy i pomiędzy przedsiębiorstwami, wirtualizacja zarządzania przedsiębiorstwem, tworzenie struktur sieciowych.

Kultura i styl życia

Ogólnoświatowa dyfuzja, rozpowszechnianie, często uniformizacja modeli konsumpcji, stylu życia, sposobu spędzania wolnego czasu itp. Transplantacja dominujących stylów życia. Zrównanie modeli konsumpcji. Wzrost roli mediów.

Regulacje prawne i polityka

Zmniejszona rola rządów narodowych i parlamentów. Próby stworzenia nowej generacji przepisów i instytucji globalnych rządów.

Postrzeganie i świadomość

Społeczno-kulturowe procesy skoncentrowane na „Jednej Ziemi”. Ruch globalistyczny. Obywatele świata.

Źródło:   opracowanie własne w oparciu o: Konkurencyjność MSP…, op.cit., s. 38 oraz A. Masłowski, Przejawy globalizacji na rynku usług hotelarsko-gastronomicznych, WSHiFM, Warszawa 2005, s. 2.

Obserwowana na światowym rynku turystycznym w ciągu ostatnich dwudziestu lat poprawa relacji między jakością a ceną usług turystycznych jest również zasługą korporacji (przede wszystkim touroperatorów, łańcuchów hotelowych i przewoźników lotniczych), łączących zdolność do osiągania korzyści skali ze świadomością wagi stosowania standardów operacyjnych i standardów obsługi[128]. Wspomniana poprawa przypisywana jest nasilającej się konkurencji (spotęgowanej zakresem wykorzystania Internetu), która najsilniej i najszybciej daje się odczuć przez przedsiębiorstwa prowadzące działalność ponadnarodową, zmuszone do bezpośredniej rywalizacji z najlepszymi usługodawcami w skali świata. W odróżnieniu od nich firmy lokalne – szczególnie przedsiębiorstwa hotelowe i gastronomiczne - często korzystają z pozycji lokalnego monopolu. W zakresie niektórych rynków branżowych poprawa relacji między jakością a ceną jest też wynikiem deregulacji. Dotyczy to np. transportu lotniczego (pojawienie się tanich przewoźników lotniczych).

Należy jednak pamiętać, że globalizacja sprzyja narastaniu bezpośredniej rywalizacji przedsiębiorstw lokalnych i ponadnarodowych, gdyż w wyniku zastosowania nowoczesnych technologii świat stał się relatywnie mniejszy, a grono potencjalnych konkurentów wzrasta wraz z dostępem kolejnych obszarów globu do światowego systemu informacji. Jak pisze P. Drucker: „Coraz więcej podmiotów gospodarczych, włączając w to także małe firmy, funkcjonuje jako transnarodowe przedsiębiorstwa. I chociaż ich zasięg może nadal mieć charakter lokalny lub regionalny, to jednak działają one w warunkach globalnej konkurencji. Dlatego też strategia ich działania także musi mieć charakter globalny zarówno w stosunku do techniki i finansów, produktów i rynków zbytu, jak i wobec informacji oraz ludzi”[129].

Dobrą ilustracją dla stwierdzenia P. Druckera jest sytuacja na współczesnym rynku hotelarskim. Każdy hotel, mający określoną siedzibę, kształtuje swoje usługi lokalnie, ale sprzedaje je globalnie, a pole jego konkurowania wykracza poza inne lokalne hotele, gdyż działa globalnie, szukając klienta poza granicami państw[130]. Coraz częściej przetrwanie współczesnych przedsiębiorstw zależy od elastyczności i szybkości działania, innowacyjności oraz umiejętności zdobywania przewag konkurencyjnych. Przedmiotem rywalizacji są nie tylko rynki zbytu, ale także rynki pracy, dostęp do atrakcyjnych regionów turystycznych (w sytuacji, gdy kluczowe znaczenie ma lokalizacja przedsiębiorstwa) czy wreszcie poszukiwanie źródeł przewagi w zakresie poziomu generowanych kosztów lub wyróżniającej się oferty. Korzyści skali – nieodstępne małym i średnim przedsiębiorstwom – są źródłem przewagi kosztowej firm wielonarodowych, która rzutuje na wszystkie pozostałe obszary konkurowania (dostęp do nowoczesnych technologii, efektywność ich zastosowania, szybszy zwrot inwestycji w tym zakresie, poprawa zdolności organizacyjnych i operacyjnych, możliwości finansowania działań w zakresie doskonalenia zasobów pracy, jakości obsługi i wyposażenia obiektów, dostęp do informacji, możliwości marketingowe – w tym prowadzenie badań rynkowych). Największą przewagę daje korporacjom możliwość wywierania wpływu na otoczenie oraz wyszukiwanie i zajmowanie najdogodniejszych miejsc w globalnym łańcuchu wartości. Słaba pozycja niezależnych przedsiębiorców na światowym rynku turystycznym stanowi spuściznę wspomnianego wcześniej chaotycznego rozwoju turystyki w latach 60. i 70. oraz braku zainteresowania zmianami zachodzącymi w otoczeniu przedsiębiorstw turystycznych (patrz tablica 3).

Tablica 3:       Historyczne uwarunkowania niskiej konkurencyjności MSP turystycznych

Uwarunkowania zewnętrzne

Uwarunkowania wewnętrzne

Nieprzewidywalna sytuacja rynkowa w krajach emisji ruchu turystycznego (sytuacja ekonomiczna, kurs wymiany walut, relacje cenowe, trendy w zakresie sposobów spędzania wolnego czasu, preferencje i wymagania)

Nieefektywne sposoby zarządzania. Brak nowoczesnych systemów zarządzania

Różnice w ścieżkach rozwoju „starych” i „nowych” ORT

Brak „podejścia menedżerskiego”

Rozwój gospodarki krajowej (znaczący wzrost produktywności pozostałych rodzajów działalności gospodarczej, wzrost kosztów)

Problemy związane z kwestią dziedziczenia przedsiębiorstw (kontynuacji działalności)

Rozwój różnych rodzajów działalności powiązanych z turystyką, a coraz częściej także substytucyjnych względem niej (transport, kultura, handel, rekreacja, agrobiznes itd.)

Niedostateczny poziom zdolności przywódczych menedżerów/właścicieli

Rozwój technologiczny

Problemy związane z zarządzaniem przez jakość

 

 

 

 

 

 

 

Konieczność dostosowania do wymagań otoczenia.

Brak koncepcji rozwoju produktu (starzenie się produktów)

Nieumiejętność wykorzystywania okazji rynkowych (koszty utraconych korzyści). Brak nowoczesnej strategii rozwoju, umiejętności pozycjonowania firm i produktów, internacjonalizacji działalności itp.

Niewłaściwa polityka inwestycyjna lub całkowity brak nowych inwestycji

Potrzeba natychmiastowej restrukturyzacji i reorganizacji procesów wewnętrznych

Źródło:   K. Weiermair, Improvements…, op.cit., s. 4.

Do słabych stron MSP należy zaliczyć ponadto brak dostępu do kapitału, nieznajomość zasad korzystania z funduszy strukturalnych, brak strategii rozwoju firmy, doświadczenia i niski poziom wiedzy ekonomicznej przedsiębiorców[131]. UE usiłuje wspomagać małe firmy poprzez ułatwienie im dostępu do rynku kapitałowego i czynników produkcji, działania na rzecz ograniczenia ryzyka kursowego, zwiększone transfery z funduszy strukturalnych, ułatwienie dostępu do nowych technologii, zwiększenie stabilności przepisów prawnych oraz likwidację barier celnych. Komitet Turystyki OECD wyraził jednak obawy, że europejskie MSP muszą liczyć się jednocześnie z zagrożeniami, których źródłem jest właśnie polityka UE. Należą do nich np. nadmierne regulacje prawne, wprowadzenie nowych standardów jakości i nowe, zbiurokratyzowane procedury i zawiłości prawne.

Rosnąca aktywność przedsiębiorstw globalnych penetrujących rynki lokalne (wcześniej zdecydowanie fragmentaryczne) praktycznie nie napotyka oporu lokalnych przedsiębiorstw, często po raz pierwszy stykających się z rzeczywistą konkurencją. W tej sytuacji restrukturyzacja biznesu, reorganizacja funkcji organizacyjnych i zarządczych w zakresie sprzętu, technologii, oprogramowania i zasobów ludzkich stają się warunkiem przetrwania poszczególnych firm[132]. Walka o pozycję „tradycyjnych” (zwykle niewielkich, często rodzinnych) przedsiębiorstw turystycznych w zasadzie rozpoczęła się dopiero w latach 80. i opiera się przede wszystkim na poszukiwaniu nowych czynników produkcji i coraz lepiej organizowanych powiązaniach z branżami pokrewnymi turystyce, w ramach rozwoju całych obszarów recepcji i/lub klastrów turystycznych. W omawianym okresie upowszechnieniu uległo zastosowanie technologii informatycznych i komunikacyjnych, w tym CRS i DIS[133], tworzenie stron internetowych nawet najmniejszych (mikro) przedsiębiorstw turystycznych oraz rozwój wspomaganych komputerowo systemów kreowania pakietów turystycznych.

Lata 1985 - 1990 niezwykle silnie rzutują na kształt współczesnego rynku turystycznego (średni roczny przyrost liczby podróży w tym okresie wyniósł 5,6%)[134]. Okres ten obfitował w istotne zmiany w zakresie form działania i struktury przedsiębiorstw turystycznych i ich oferty. Charakteryzował się wprowadzeniem do masowej sprzedaży rozbudowanych pakietów turystycznych, bazujących na kombinacji oferty usługowej wybranych obszarów docelowych i adresowanych do ściśle określonych segmentów turystów. Stanowił on apogeum popularności kompleksowych pakietów turystycznych, wywierając jednocześnie wielki wpływ na późniejszy odwrót od turystyki masowej i zapotrzebowanie na tzw. ofertę alternatywną, która odpowiadała przemianom i zagrożeniom, jakie zaczęto obserwować w obrębie obszarów recepcji turystycznej. Turyści w tym okresie nabierają doświadczenia, wzrasta poziom ich oczekiwań odnośnie do jakości produktu turystycznego i sposobów informowania o nim. Szczególnego znaczenia nabiera komfort, dostępność, liczba opcji i bogactwo asortymentu, jakość doświadczenia i przeżycia (experience quality), zdolność przedsiębiorstw do rozwoju nowych produktów[135].

Wciąż niezwykle pracochłonna branża turystyczna zaczęła silnie inwestować w jakość kapitału ludzkiego (intensyfikacja wykorzystania zasobów ludzkich), dzięki czemu siła robocza w turystyce z rangi czynnika kosztów przesunęła się w świadomości przedsiębiorców do rangi zasobu, nierzadko kluczowego[136]. Wywołało to znaczne zmiany w zakresie kształcenia na potrzeby turystyki i szkoleń zawodowych dla pracowników tej branży. Stopniowo zaczęła przeobrażać się także sylwetka przedsiębiorcy turystycznego – coraz mniej ukierunkowanego na działalność operacyjną, za to mocno zorientowanego na zagadnienia strategii rozwoju i konkurencji, zdolnego do kalkulacji i poszukiwania sposobów ograniczania ryzyka, wykształconego i doświadczonego, ukierunkowanego na rozwiązywanie problemów, elastyczne reagowanie na zmiany rynkowe i sytuacje kryzysowe, korzystającego z nowoczesnych narzędzi kierowania[137].

Zmieniło się też znaczenie i umiejętność wykorzystywania czynników produkcji w turystyce – wciąż ważne walory naturalne i antropogeniczne oraz lokalizacja względem nich, przestały niepodzielnie decydować o charakterze (i cenie) produktu. Turyści zaczęli poszukiwać takich cech, jak emocje i przeżycia (doświadczenie), których kreowanie wymaga całkiem nowego podejścia do kwestii projektowania i sprzedaży usług turystycznych[138]. Sama atrakcyjność walorów turystycznych zaczęła stawać się coraz słabszą gwarancją zainteresowania turystów.

Silna dynamika zmian na rynku turystycznym dotyczy w równej mierze zjawisk po stronie popytu jak i podaży turystycznej. Rynek turystyczny ostatecznie staje się rynkiem nabywcy co wynika między innymi ze wzrostu mobilności turystów, a przekłada się na łatwość zmiany miejsca pobytu i wzrost liczby miejsc odwiedzanych w czasie pojedynczego urlopu. Upowszechnia się skłonność do dzielenia urlopów na kilka części i aktywne wykorzystywanie czasu tzw. długich weekendów, zainteresowanie oryginalnymi formami spędzania czasu wolnego, odchodzenia od stereotypów, znaczną samodzielność przy wyborze i organizacji wypoczynku. Ponadto po stronie popytu należy wskazać na takie zjawiska jak wzrost wymagań turystów, bardziej wnikliwy sposób podejmowania przez nich decyzji o wyborze oferty turystycznej, wzrost świadomości praw chroniących interesy konsumentów, oczekiwanie na elastyczne zachowanie podmiotów podaży (zróżnicowany pakiet usług, negocjacje cenowe, programy lojalnościowe). Silna polaryzacja wyborów sprawia, że z jednej strony poszukiwana jest tania baza turystyczna, z drugiej zaś turyści nastawieni są na coraz większy komfort, mniej wrażliwi na cenę, oczekiwanie interesujących programów imprez, zwiększających atrakcyjność pobytu w miejscowościach turystycznych.

Odpowiedzią na te przeobrażenia jest rozwój ilościowy i jakościowy bazy turystycznej i paraturystycznej, wzmożona konkurencja o turystę (ze strony krajów, regionów, gmin i podmiotów turystycznych), dołączanie do grona podmiotów oferujących produkty turystyczne nowych jednostek aktywnie zabiegających o zainteresowanie potencjalnych gości, wykorzystywanie przez niektóre regiony turystyczne środków pomocowych zwiększających atrakcyjność miejscowej oferty, konieczność kooperacji podmiotów i/lub gmin turystycznych w celu podniesienia ich konkurencyjności, szersze wykorzystanie partnerstwa w kreowaniu produktu turystycznego, rozwój dywersyfikacji konglomerycznej, wykorzystywanie przez regiony, gminy i podmioty strategii rozwoju turystyki, obejmującej m.in. budowanie wizerunku obszaru oraz rozwój wysokich technologii w dystrybucji i promocji produktu turystycznego[139]. W takich warunkach struktura produktu turystycznego musi uwzględniać całą gamę odpowiednio skonfigurowanych usług, zjawisk, stylu i estetyki, wśród których należy wyróżnić takie elementy, jak: usługi finansowe, architektura, projekt i rozwój nieruchomości, stanowiących infrastrukturę turystyczną, obiekty sportowe, kulturalne i rozrywkowe, opieka zdrowotna, oświata, gastronomia i przetwórstwo żywności, służące wzbogaceniu doznań turystów, rolnictwo, na bazie którego kreowane są całkiem nowe formy spędzania czasu (m.in. agroturystyka), poszerzania wiedzy, wypoczynku a także wiele innych gałęzi gospodarki, które mogą służyć zwiększeniu atrakcyjności oferty turystycznej. Opisane powyżej uwarunkowania doprowadziły do zmiany układu elementów diamentu konkurencyjności (patrz schemat 10).

Schemat10:    Czynniki konkurencyjności w nowoczesnym modelu rynku turystycznego

Źródło:   K. Weiermair, Improvements…, op.cit., s. 6.

Po stronie uwarunkowań największą zmianą okazało się pojawienie silnej konkurencji na rynku czynników produkcji. Ze względu na rosnące znaczenie aktywów niematerialnych szczególnego znaczenia nabrały kwalifikacje pracowników oraz nowoczesne technologie. Nowy kształt rynku turystycznego (znamionujący silną pozycję nabywcy) wymusił traktowanie jakości, jako jednego z wiodących czynników konkurencyjności przedsiębiorstw. Zapotrzebowanie na innowacyjność (zarówno produktową jak i w zakresie stosowanych narzędzi zarządzania i świadczenia usług) wymusza coraz szerszy zakres współpracy przedsiębiorców oraz współpracy regionalnej. Po stronie popytu pojawia się zapotrzebowanie potencjalnych usługobiorców na różnorodność dostępnych wariantów produktu. Silnej orientacji rynkowej towarzyszy coraz wyższa efektywność podejmowanych działań, co wymaga powiązania zdolności przedsiębiorstwa do wypracowania wartości dodanej, która jednocześnie spotka się z uznaniem usługobiorców turystycznych.

Od połowy lat 80. XX w. postępują też poważne przeobrażenia w relacjach między turystyką a środowiskiem naturalnym i społecznym. Główną ich przyczyną stała się fala krytyki turystyki[140] w zakresie jej negatywnego wpływu na środowisko, która zbiegła się z teoretyczną debatą i pierwszymi przedsięwzięciami na rzecz rozwoju zrównoważonego[141]. I. Jędrzejczyk wskazuje co prawda, że krytyka turystyki w tym ujęciu została zapoczątkowana znacznie wcześniej – już w roku 1975 – przez J. Krippendorfa, który wskazywał na postępującą komercjalizację gościnności, a turystykę określił mianem pożeracza krajobrazu, poddającego coraz to nowe tereny nieodwracalnym antropogenicznym przekształceniom[142]. Wydaje się jednak, że dopiero przełom lat 80. i 90. XX wieku doprowadził do takich zmian w świadomości usługobiorców turystycznych, że pojawiło się zapotrzebowanie na nowy rodzaj produktów turystycznych, które przynajmniej częściowo niwelowałyby negatywne skutki rozwoju gospodarki turystycznej, łagodząc rozdźwięk powstający na styku turystyki i środowiska, stanowiącego podstawę jej rozwoju.

Naturalnym następstwem burzliwego rozwoju turystyki masowej i przemysłu turystycznego stał się proces racjonalizacji systemu kształtowania oferty turystycznej, charakteryzujący lata 1990 - 1998, który polegał na poszukiwaniu dróg zrównoważonego rozwoju turystyki, poszerzeniu i masowej indywidualizacji oferty turystycznej, intensywnego (w miejsce ekstensywnego) rozwoju turystyki, poszukiwaniu dróg zwiększenia konkurencyjności przedsiębiorstw, regionów, obszarów w powiązaniu z doskonaleniem systemów zarządzania (przedsiębiorstw i obszarów turystycznych). Nieodzownym warunkiem (stymulatorem) tych zmian był wzrost zamożności gospodarstw domowych (w tym odczuwalny wzrost wydatków związanych z zagospodarowaniem czasu wolnego), rosnący udział klasy średniej w podróżach turystycznych, wzrost aktywności turystycznej emerytów, wyraźne nasilenie postaw hedonistycznych usługobiorców turystycznych, a także poszukiwanie możliwości rozwoju i samorealizacji, m.in. w ramach turystyki. W wyniku tych zmian oczywiste stało się, że przedsiębiorstwa turystyczne nie mogą dłużej poprzestać na segmentacji rynku, standaryzacji oferty i obserwacji oczekiwań potencjalnych turystów.

Świadomość nasilającej się konkurencji, w której proste zapewnienie dostępu do istniejących walorów turystycznych nie stanowi już gwarancji utrzymania się na rynku, zaczęła mobilizować usługodawców turystycznych (w tym obiekty hotelowe) do poszukiwania możliwości wyróżnienia się, pozyskania lojalności klientów, obniżenia kosztów działania itd. Prowokuje to do podejmowania pierwszych prób identyfikacji czynników przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw. Nasilająca się rywalizacja wymaga innowacyjności, stałego podnoszenia atrakcyjności oferty, „wyprzedzania” i kształtowania oczekiwań turystów na poziomie trudnym do naśladowania przez konkurencję, dostarczania bogatych wrażeń, które zmieniają pogląd na wartość produktów turystycznych.

 

*                      *                      *

 

Rynek turystyczny, mimo iż rządzi się generalnymi prawami rynku, wykazuje też wiele cech szczególnych, wynikających z właściwości produktu turystycznego oraz cech popytu zgłaszanego przez turystów. Efektem różnorodnych potrzeb turystów i złożonej struktury produktu turystycznego jest m.in. silny związek występujący między konkurencyjnością przedsiębiorstw i obszarów turystycznych. Stanowi on niewątpliwie dodatkową zmienną, którą usługodawcy turystyczni powinni uwzględniać zabiegając o podniesienie konkurencyjności przedsiębiorstwa, ale jednocześnie może być rozpatrywany w kategoriach szans. Kryzys tradycyjnych obszarów docelowych ruchu turystycznego wywołany został przez ten sam czynnik, który stawia w pozycji niekonkurencyjnej małe i średnie firmy turystyczne – tym czynnikiem są szczególne kompetencje korporacji transnarodowych. Skala działalności umożliwia im wywieranie korzystnego wpływu na wielkość i kierunek strumieni ruchu turystycznego, co w połączeniu ze zdolnością do wykorzystania najnowszych technologii w celu usprawnienia procesów zarządzania, obsługi i dystrybucji produktu pozwala na kształtowanie dogodnej relacji między poziomem kosztów a ceną, a tym samym podnoszenie rentowności przy jednoczesnym zachowaniu wysokiego poziomu sprzedaży. Reakcją niezależnych małych średnich przedsiębiorstw turystycznych może być w takiej sytuacji włączenie się w łańcuch wartości kontrolowany przez firmę ponadnarodową lub sprzężenie własnych działań z wysiłkami na rzecz podniesienia atrakcyjności (konkurencyjności) obszaru.

Mimo pozornej różnorodności działań podejmowanych na rzecz podniesienia konkurencyjności przedsiębiorstwa sednem problemu pozostaje „zdolność do kreowania rynku”[143], która wymaga nie tylko rozpoznania i spełnienia oczekiwań usługobiorców, ale także konstruowania oferty dostępnej dla nich cenowo (oczywiście w ramach poszczególnych segmentów rynkowych).

Wszystkie wymienione w rozdziale sposoby podnoszenia konkurencyjności – dobór poziomu internalizacji działań, dążenie do integracji lub wysoki poziom specjalizacji przedsiębiorstwa, dywersyfikacja zasobowa lub produktowa, dobór najkorzystniejszej struktury organizacyjno-własnościowej, decyzja o zachowaniu niezależności, sprzężeniu działań z inicjatywami dotyczącymi obszaru turystycznego czy wreszcie włączeniu do struktur organizacyjnych korporacji – oddziałują co najmniej na jeden z tych dwóch aspektów: służą poprawie rentowności w wyniku obniżenia kosztów działalności lub pozwalają lepiej niż konkurenci dopasować jakość oferty do oczekiwań nabywców. Umiejętność powiązania obu tych wymiarów pozwala natomiast stworzyć poszukiwaną przez klienta wartość: właściwą kompozycję poszukiwanych cech produktu przy akceptowanym poziomie kosztu ponoszonego przez nabywcę.


Rozdział IV   Charakterystyka działalności przedsiębiorstwa hotelowego

Czynniki konkurencyjności przedsiębiorstwa mogą mieć charakter zewnętrzny lub wewnętrzny zależnie od tego, w jakim stopniu poddają się kontroli organizacji. Niepewność cechująca otoczenie współczesnych przedsiębiorstw, wynika z braku możliwości pełnej identyfikacji czynników determinujących przebieg procesów decyzyjnych oraz określenia ich wpływu na osiągane wyniki. Turbulencje dotyczą wszystkich wymiarów otoczenia i sprawiają, że każde przedsięwzięcie gospodarcze obarczone jest ryzykiem. W kontekście tworzenia wartości dla klienta istotne jest rozpoznanie poszczególnych źródeł ryzyka. Z jednej strony wpływają one na konkurencyjność przedsiębiorstwa poprzez poziom ponoszonych kosztów. Z drugiej strony identyfikacja źródeł ryzyka i skłonność do jego podejmowania mogą stać się stymulatorami innowacyjności i przedsiębiorczości, co sprawia, że ryzyko nie zawsze postrzegane jest jako czynnik negatywny[144].

Zgodnie z podejściem rynkowym ostateczny kształt oferty przedsiębiorstwa hotelowego powinien być determinowany przez charakter popytu i wymagania potencjalnych usługobiorców. Oznacza to, że warunkiem koniecznym kreowania przewagi konkurencyjnej jest zdolność wytwarzania użyteczności (produktu, miejsca, funkcji, czasu) zgodnej z potrzebami nabywców. Oczekiwania turystów wykraczają jednak zazwyczaj poza atrybuty usługi hotelowej ponieważ w odróżnieniu od produktów rzeczowych a nawet wielu rodzajów usług, oferta hotelu prawie zawsze[145] postrzegana jest przez nabywców jako element składowy szeroko rozumianego produktu turystycznego. W sytuacji, gdy ma ona charakter komplementarny względem innych składników produktu turystycznego, to popyt na usługi obiektu ma charakter wtórny w stosunku do popytu na walory obszaru recepcji turystycznej. Takie podejście wskazuje na szczególnie silny wpływ otoczenia naturalnego i społecznego na proces kreowania konkurencyjności obiektów hotelowych.

Zjawisko to potraktowane zostało ze szczególną uwagą ponieważ jest charakterystyczne dla branży hotelarskiej i rzadko występuje z podobną siłą nawet w odniesieniu do innych przedsiębiorstw turystycznych. Jego analiza wymaga wskazania, czym ostatecznie różni się łańcuch wartości przedsiębiorstwa hotelowego od turystycznego łańcucha wartości a także, na ile przedsiębiorstwo hotelowe może lub powinno wywierać wpływ na te ogniwa turystycznego łańcucha wartości, które nie podlegają regulacji hierarchicznej. Jest to jednocześnie pytanie o źródła wartości dostarczanej klientom przedsiębiorstwa hotelowego, toteż wymaga określenia przedmiotu jego działalności, czynników jakościotwórczych oferty obiektu, struktury kosztów działalności i wreszcie tych źródeł wartości, które tkwią w otoczeniu przedsiębiorstwa hotelowego.

1.         Przedmiot działalności produktu przedsiębiorstwa hotelowego

Dostępność usług noclegowych jest nieodzownym warunkiem rozwoju turystyki w obrębie (potencjalnych) obszarów recepcji turystycznej, ponieważ stanowią one zespół świadczeń zaspokajających podstawowe potrzeby bytowe człowieka, przebywającego poza swoim gospodarstwem domowym[146]. Zgodnie z prawem polskim pojęcie usług hotelarskich odnosi się do krótkotrwałego, ogólnie dostępnego wynajmu domów, mieszkań, pokoi, miejsc namiotowych a także miejsc na ustawienie namiotów lub przyczep samochodowych oraz świadczenie usług z tym związanych[147]. W sensie organizacyjnym usługa hotelarska stanowi zespół działań osób zatrudnionych w zakładzie hotelarskim z wykorzystaniem specjalnie do tego celu przystosowanych urządzeń[148]. Za kryterium wyróżniającym usługę hotelarską spośród innych usług, przyjmuje się fakt świadczenia tej usługi przez zakład hotelarski a nie sam rodzaj usługi, co wynika z faktu, że wiele spośród usług świadczonych przez obiekty noclegowe może być elementem oferty innych rodzajów przedsiębiorstw (np. usługi gastronomiczne, rekreacyjne).

Wśród obiektów świadczących usługi noclegowe najważniejszą pozycję, ze względu na oferowaną liczbę miejsc noclegowych i wielkość zaangażowanego kapitału, zajmują obiekty hotelarskie. Zgodnie z ustawą o usługach turystycznych[149] muszą one spełniać określone wymagania co do wielkości, wyposażenia i kwalifikacji personelu oraz zakresu świadczonych usług (zależnie od zaszeregowania obiektu). Do grupy obiektów hotelarskich zaliczono hotele, motele, pensjonaty, kempingi, domy wycieczkowe, schroniska młodzieżowe, schroniska i pola biwakowe. Pojęcie ustawowe hotelu ograniczono natomiast do obiektów posiadających co najmniej 10 pokoi, w tym większość miejsc w pokojach jedno- i dwuosobowych, świadczących szeroki zakres usług związanych z pobytem klientów[150]. Ta właśnie grupa obiektów noclegowych, zgodnie z założeniami poczynionymi we wstępie niniejszej pracy, stała się przedmiotem pogłębionej analizy i posłużyła jako obiekt przeprowadzonych badań.

Ogólna charakterystyka oferty przedsiębiorstw turystycznych (w tym hotelowych) jest przedmiotem wielu opracowań[151], jednak założone na wstępie tezy wymagają wskazania szczególnych aspektów funkcjonowania obiektów hotelowych wpływających na charakter produktu i przyjęte podejście do zagadnienia ich konkurencyjności. Wspomniane aspekty obejmują:

§      usługowy charakter produktu obiektu noclegowego (w szczególności jego nietrwałość),

§      niestabilność popytu przy jednoczesnym stałym (w krótkim okresie) potencjale usługowym obiektu,

§      stałą gotowość obsługową obiektu,

§      zależność przedsiębiorstwa hotelowego od otoczenia, w tym stałe lub okresowe uzależnienie od zewnętrznych czynników (warunki atmosferyczne, zagrożenia epidemiologiczne, regulacje formalnoprawne, dynamika ruchu turystycznego, zmienna wymagalność gości, wpływ nowości technologicznych, mody i związane z nimi „zużycie moralne”),

§      wysoką pracochłonność i kapitałochłonność (przy jednoczesnym wydłużonym cyklu zwrotu nakładów inwestycyjnych),

§      złożoność usługi i niejednorodny asortyment produktów,

§      duży udział kosztów stałych.

Podstawowym rodzajem działalności spotykanym w dziedzinie hotelarstwa jest udostępnianie pokojów i obsługa gości, w określonych przypadkach także dostarczanie usług żywieniowych. Pomimo nasuwającej się z tego tytułu analogii do funkcjonowania gospodarstwa domowego obiekty hotelowe i gastronomiczne są przedsiębiorstwami handlowo-produkcyjnymi, co czyni je przedmiotem złożonych oddziaływań sił rynkowych[152]. Obiekty te konkurują pomiędzy sobą oraz z innymi branżami o pozyskanie jak największego udziału w wydatkach konsumenta, co wymusza na nich konieczność dotrzymywania kroku postępowi w technice produkcji i zarządzaniu, które umożliwiają podniesienie efektywności działania i konkurencyjności oferty.

W wyniku nasilającej się konkurencji na rynku hotelarskim obiekty hotelowe rzadko poprzestają na ofercie podstawowej, poszukując możliwości wyróżnienia swego produktu poprzez stały rozwój oferty towarzyszącej i uzupełniającej. Ewolucja w strukturze oferowanych usług związana jest oczywiście z charakterem zmian po stronie popytu oraz efektywnością poszczególnych rodzajów świadczonych usług. W skrajnym przypadku ich niska efektywność i/lub wysoki poziom ryzyka związanego z niepewnością popytu, skłaniają obiekty hotelowe do wydzielania wybranych usług i zlecania ich realizacji podmiotom zewnętrznym. Dotyczy to nawet gastronomii, czyli usług, które stanowią element oferty podstawowej obiektu[153].

Pomimo istotnego znaczenia materialnych czynników produkcji niezbędnych w działalności przedsiębiorstwa hotelowego (ziemia, kapitał) najważniejszą cechą produktu przedsiębiorstwa hotelowego jest jego usługowy charakter i związane z nim znaczenie czynnika ludzkiego (praca). Cecha ta jest swoista zarówno branży hotelarskiej, jak i gastronomicznej. Przyjmując koncepcję kontinuum cech usługowo-towarowych[154] produktu, należy wskazać, że produkt obiektu hotelowego obejmujący zarówno elementy materialne, jak i niematerialne, postrzegany jest przede wszystkim jako produkt usługowy.

Wpływ elementu usługowego na konkurencyjność hotelu wykracza poza aspekt obsługi czy charakter usług realizowanych na oczach gościa – istotne znaczenie ma jakość całego zasobu czynności (działań) realizowanych w toku kreowania produktu przedsiębiorstwa hotelowego. Czynności te, zgodnie z podejściem procesowym, pozwalają tworzyć wartość oferowaną ostatecznie klientom, a ponadto mają przełożenie na poziom kosztów i relacje istniejące wewnątrz przedsiębiorstwa. Ostatnie ogniwo łańcucha wartości usługi hotelowej – bezpośredni kontakt z gościem - ma z kolei istotne znaczenie w ocenie jakości dokonywanej przez usługobiorcę. W tym zakresie też poszukuje się możliwości wyróżnienia produktu hotelowego na rynku. Nie można jednak pominąć faktu, że choć turyści skłonni są do homogenizacji cech jakościowych[155] nabywanych produktów, to usługodawca turystyczny musi zdawać sobie sprawę z istotnej różnicy występującej między nienagannością wyposażenia obiektu noclegowego a jakością relacji z usługobiorcą oraz ich łącznego wpływu na poziom oferowanej wartości.

Podstawowe cechy usług: niematerialność, nierozdzielność, zmienność (niepowtarzalność), nietrwałość[156] stanowią duże wyzwanie dla przedsiębiorstw hotelowych, mi.in. w kontekście zapewnienia należytej jakości obsługi[157]. Element niematerialny, którego nie sposób ocenić, dopóki nie nastąpi moment realizacji usługi, pociąga za sobą określone zadania w zakresie informowania potencjalnych nabywców o ofercie przedsiębiorstwa. Znacznie trudniej jest zadowolić odbiorcę usług aniżeli nabywcę dóbr materialnych[158]. Ze względu na trudność, jaka powstaje przy próbie opisu usługi, ważnym zadaniem hotelarza staje się zwrócenie uwagi na korzyści jakich dostarcza usługa, stosowanie marki handlowej i rozwijanie reputacji i wizerunku hotelu. Fakt, że na rynku hotelarskim zakup (rezerwację) usługi hotelowej i jej faktyczne wykorzystanie zazwyczaj dzieli duży odstęp w czasie sprawia, że sprzedaż produktu hotelu obrazowo określa się jako sprzedawania obietnic. W tych warunkach szczególnego znaczenia nabiera umiejętność kreowania marki i budowania systemu identyfikacji wizualnej hotelu.

Brak możliwości magazynowania usług (nietrwałość) decyduje o tym, że dostępne, a niesprzedane miejsce noclegowe oznacza z punktu widzenia obiektu oczywistą stratę. Z drugiej strony, dostosowanie potencjału usługowego przedsiębiorstwa do wysoce niestabilnego popytu turystycznego jest wyzwaniem rzutującym zarówno na rentowność tej branży, jak i poziom jakości obsługi gości, ponieważ w krótkim okresie ani część hotelowa, ani gastronomiczna obiektu noclegowego nie może zapewnić odpowiedniego względem wahań popytu poziomu podaży miejsc (por. wykres 1).

Wykres 1:      Fluktuacja popytu a zdolność usługowa obiektu hotelowego

Źródło:   J. Kandampully, The Impact of Demand Fluctuation on the Quality of Service: a Tourism Industry Example, “Managing Service Quality”, Vol. 10, No 1, 2000, s. 12.

Zbyt niski poziom popytu – poza stratami finansowymi – może powodować spadek poziomu jakości doznań turystów (mimo nienaganności obsługi). Jest to związane z faktem, że atrakcyjność usług w opinii wielu gości związana jest z odpowiednio licznym towarzystwem innych gości: pusty hotel czy restauracja mogą nierzadko obniżać jakość doznań, a nawet są odbierane jako świadectwo niskiej jakości usług. W okresie nasilonego popytu obiekty hotelowe mogą starać się podnieść poziom swojej zdolności usługowej w zakresie liczby personelu, ale podaż miejsc noclegowych jest prawie całkiem nieelastyczna[159]. Z kolei w okresie obniżonego popytu hotele starają się zmniejszyć niektóre elementy kosztów pracy (np. w drodze outsourcingu części usług), ale ograniczenie poziomu kosztów stałych (administracja, energia, konserwacja, czynsze, odsetki, amortyzacja) jest niemożliwe.

Fluktuacja popytu ma wpływ na osiągane przychody zarówno w skali rocznej, jak i tygodniowej, a nawet w skali jednej doby (głównie w działalności gastronomicznej). Jej przyczyną są nie tylko uwarunkowania klimatyczne, ale także udział obiektu w obsłudze krajowego i zagranicznego ruchu turystycznego, charakter lokalnych walorów turystycznych, organizacja roku szkolnego (przerwy w nauce), rozkład dni wolnych od pracy. Wiele spośród wymienionych czynników nie ma istotnego znaczenia z punktu widzenia innych rodzajów działalności usługowej. Wahania popytu i jednocześnie nieelastyczna podaż usług obiektów hotelowych narzucają na tę grupę przedsiębiorstw szczególne wymagania w zakresie oddziaływania na poziom przychodów. Wymaga to innowacyjności działań marketingowych i specyficznej polityki cenowej a także stosowania nowoczesnych metod organizacji pracy. Wpływa też na rosnącą popularność systemów franchisingowych w hotelarstwie i szczególne znaczenie przydawane wydajności pracy.

Ważną cechą działalności hoteli jest element presji czasu, związany z koniecznością zachowania ciągłej gotowości do świadczenia usługi. Stwarza to określone wymagania w zakresie planowania i organizacji pracy, opracowania standardów wewnętrznych obsługi, zapewnienia odpowiedniej liczby i szczegółowości rozwiązań systemowych w zakresie relacji z klientem i realizacji procesów wytwórczych wewnątrz obiektu oraz właściwego „wyposażenia” pracowników w umiejętności techniczne, interpersonalne itp. Na to nakłada się cecha nierozdzielności usługi z osobą wykonawcy, która każe szczególną uwagę przywiązywać do nieustannego podnoszenia kwalifikacji i motywowania personelu oraz wprowadzania ścisłych standardów w obsłudze klienta. W tym obszarze przyczyną szczególnych trudności może stać się konieczność wyboru między dążeniem do obniżenia wskaźnika zatrudnienia na jeden pokój[160] (ograniczenie poziomu kosztów stałych) a zapewnieniem odpowiedniej jakości obsługi. Zmniejszanie liczby zatrudnionych jest szczególnie trudne w przypadku hoteli o wysokim standardzie oraz hoteli koncentrujących się na obsłudze bardziej wymagających (zamożniejszych) klientów. Niewątpliwie łatwiej jest racjonalizować zatrudnienie w obiektach dużych niż małych, szczególnie, że w tych ostatnich nie zawsze istnieje możliwość stosowania outsourcingu (firmy zewnętrzne nie będą zainteresowane przejęciem funkcji, w których mała skala operacji nie daje szans na odpowiednią rekompensatę ponoszonego ryzyka).

Usługowy charakter produktu hotelarskiego, którego wyrazem jest m.in. wysoka pracochłonność tej branży, nie zmienia faktu, że poziom wartości dostarczanej klientom determinowany jest w dużej mierze przez jakość materialnych środków świadczenia usług. Ta z kolei wywiera wpływ na wielkość i strukturę kosztów działalności oraz poziom ponoszonego ryzyka finansowego.

2.         Otoczenie przedsiębiorstwa hotelowego

M. Bednarska wyróżnia dwa obszary przyczyn realizacji ryzyka w działalności obiektów hotelowych:

§      dyskontynuacje zewnętrzne (egzogeniczne) o charakterze ekonomicznym, społecznym, demograficznym, polityczno-prawnym, technologicznym, przyrodniczym i rynkowym;

§      dyskontunuacje wewnętrzne (endogeniczne), w tym osobowe, rzeczowe, finansowe i informacyjne[161].

Zależnie od możliwości kontrolowania źródła ryzyka[162] autorka wyróżnia ponadto ryzyko niezależne i zależne. Pierwsze z nich nie podlega kontroli podmiotu a tym samym nie może być wyeliminowane[163], podczas gdy ryzyko zależne (specyficzne) może być częściowo kontrolowane i ograniczane przez dany podmiot, gdyż obejmuje obszar jego funkcjonowania. Jego źródłem są zarówno dyskontynuacje wewnętrzne jak i elementy otoczenia bliższego.

Ryzyko oddziałuje na wartość dla klienta nie tylko jako czynnik kosztotwórczy (znajduje odzwierciedlenie w cenie oferty), ale także poprzez możliwe zakłócenia w sferze jakości. Trudność w projektowaniu cech produktu obiektu hotelowego w dużej mierze wynika z jego zależności od otoczenia (naturalnego, społecznego i rynkowego), które może wpływać na konkurencyjność obiektu a nie poddaje się kontroli przedsiębiorstwa. Podobnie jak wszystkie inne przedsiębiorstwa, hotele nie są samowystarczalne i nie mogą działać w izolacji od „zespołu elementów znajdujących się poza nimi, ale mających związek z ich funkcjonowaniem”[164]. Wpływ otoczenia na wartość dostarczaną klientom obiektu hotelowego realizowany jest nie tylko w sferze ekonomicznej, ale także w sferze fizycznej i emocjonalnej. W sferze ekonomicznej otoczenie stanowi źródło zasobów niezbędnych dla prawidłowego funkcjonowania hotelu oraz szans i zagrożeń, których rozpoznanie jest jednym z warunków skutecznego kreowania konkurencyjności podmiotu gospodarczego. W sferze fizycznej i emocjonalnej wiąże się z określonym poziomem atrakcyjności obszaru oraz tzw. atmosfery miejsca.

W ramach otoczenia przedsiębiorstwa najczęściej wyróżnia się makrootoczenie (otoczenie dalsze, pośrednie, ogólne) i mikrootoczenie (otoczenie bliższe, bezpośrednie, operacyjne), choć w literaturze można znaleźć różne sposoby klasyfikowania jego elementów[165]. M. Bednarczyk wyróżnia dodatkowo mezootoczenie (otoczenie regionalne), które obejmuje czynniki oddziałujące na przedsiębiorstwa w układzie regionalnym. Autorka traktuje ten poziom jako warstwę pośrednią, w której występuje przenoszenie się wpływów makrootoczenia na mikrootoczenie przedsiębiorstwa[166].

Wielokierunkowa, wielowymiarowa i zintegrowana analiza otoczenia wymaga dodatkowego podziału poszczególnych jego stref. I tak L.J. Krzyżanowski wyróżnia w ramach otoczenia ogólnego (makrootoczenia):

§      sferę naturalną (otoczenie biologiczne i geofizyczne),

§      sferę sztuczną (otoczenie techniczne i technologiczne) oraz

§      sferę społeczną (otoczenie ekonomiczne, socjokulturowe, polityczne i prawne)[167].

Innym podejściem jest generalna segmentacja makrootoczenia metodą PEST (otoczenie prawno-polityczne, ekonomiczne, społeczno-demograficzne i technologiczne), którą (szczególnie w przypadku analiz rynku hotelarskiego) należy uzupełnić o otoczenie naturalne[168].

Oczywiście poszczególne strefy otoczenia zachodzą na siebie, gdyż zdarzenia w jednej z nich wpływają na trendy i zdarzenia w innych. Wystarczy podać przykład zmian demograficznych (np. spadek liczby urodzin), które mają istotne konsekwencje ekonomiczne (zmniejszają liczbę młodych uczestników gospodarki). Inny przykład to zmiany technologiczne (np. masowe korzystanie z telefonii komórkowej lub Internetu), które wpływają na styl życia, czyli sferę społeczną.

Najbardziej oczywistym przykładem wpływu makrootoczenia na przedsiębiorstwa hotelowe jest oddziaływanie państwa na sektor turystyczny (zarówno na podaż, jak i popyt) poprzez różne narzędzia formalnoprawne. Oddziaływanie to odbywa się nie tylko poprzez akty prawne dotyczące samej turystyki[169]. Jest to dziedzina interdyscyplinarna, wiąże się z różnymi sferami życia gospodarczego i społecznego, toteż ostateczny kształt rynku turystycznego jest wypadkową funkcjonowania i regulacji wielu dziedzin ludzkiej aktywności. Polityka turystyczna państwa obejmuje określanie celów społeczno-ekonomicznych i środków realizacji służących rozwojowi turystyki i gospodarki turystycznej i jednocześnie stymulujących interakcje między gospodarką turystyczną a innymi sektorami z jej otoczenia. Wpływ na turystykę odbywa się m.in. za pośrednictwem polityki inwestycyjnej ze względu na duże znaczenie infrastruktury ogólnej dla turystyki oraz kapitałochłonny i importochłonny charakter inwestycji turystycznych. Inne przejawy wpływu państwa to:

§      kształtowanie konsumpcji,

§      aktywizacja gospodarcza regionów (sporządzanie planów rozwoju turystyki i umieszczanie ich w ogólnych planach rozwoju społeczno-gospodarczego państwa, również z punktu widzenia możliwości pozyskiwania dodatkowych funduszy na działalność),

§      polityka społeczna (głównie ustawodawstwo socjalne – płatne urlopy, obowiązujący czas pracy, polityka rodzinna, system emerytalny, działania sprzyjające podnoszeniu świadomości turystycznej społeczeństwa itp.),

§      polityka zagraniczna (np. obowiązek wizowy lub jego zniesienie, umowy o małym ruchu granicznym, stosowane w turystyce cła i tzw. zielone linie dla turystów przekraczających granicę bez towarów do oclenia, dwu- i wielostronne umowy międzynarodowe o wymianie turystycznej i in.).

Najważniejszym elementem otoczenia ekonomicznego przedsiębiorstw hotelowych na poziomie makro jest ogólny rozwój gospodarczy kraju, który przekłada się na zamożność społeczeństwa, a tym samym na poziom wydatków ludności. Recesja powoduje natomiast niekorzystną z punktu widzenia turystyki zmianę struktury konsumpcji, głównie ograniczenie wydatków na tzw. konsumpcję swobodną[170]. Ponadto problemy w dowolnej sferze gospodarki odbijają się niekorzystnie na turystyce (na przykład problemy z zaopatrzeniem lub spadkiem jego jakości, braki w zakresie infrastruktury, trudności w dostępie do źródeł finansowania przedsięwzięć, w tym z zakresu gospodarki turystycznej).

Inny ważny czynnik makroekonomiczny wpływający na turystykę to stopa inflacji, która może doprowadzić do destabilizacji gospodarki, zwiększenia stóp procentowych (koszt kredytów) i wahań kursowych (co jest szczególnie ważne w przypadku importu na potrzeby turystyki lub w odniesieniu do turystyki zagranicznej – przyjazdowej i wyjazdowej). Równie ważna jest dostępność kredytów (związana m.in. z poziomem stopy inflacji) oraz poziom rozwoju rynku kapitałowego w danym kraju. Niskie ceny kredytów stymulują zarówno rozwój popytu, jak i podaży turystycznej. Po stronie popytu warunkują one nierzadko uczestnictwo wybranych grup konsumentów w ruchu turystycznym, po stronie podaży – m.in. wielkość i jakość podaży usług hotelowych. Niestety dostępność kredytów dla branży hotelowej (szczególnie dla małych i średnich przedsiębiorstw) jest niewielka ze względu na znaczne ryzyko związane ze szczególną strukturą kosztów, nieregularnością dochodów (fluktuacjami popytu przekładającymi się na wahania poziomu sprzedaży) i długim okresem zwrotu inwestycji turystycznych.

Jednym z najważniejszych czynników makroekonomicznych jest polityka podatkowa państwa, a dokładnie współczynnik przejrzystości, przewidywalności, fiskalne nastawienie probiznesowe. Wszystko to ma fundamentalne znaczenie zarówno dla komfortu prowadzenia biznesu, jak i samej jego istoty. Analizując czynniki ekonomiczne makrootoczenia, należy uwzględnić również różnego typu powiązania istniejące między gospodarkami różnych państw. Szczególne znaczenie mają w tym przypadku procesy integracji, zwłaszcza w ramach UE, które tworzą zewnętrzne warunki działania m.in. dla przedsiębiorstw turystycznych. Turystyka jako zjawisko społeczno-gospodarcze i przestrzenne nie może przecież ograniczać się do terytorium jednego tylko państwa.

Czynniki społeczno-demograficzne związane silnie z poziomem rozwoju gospodarczego państwa, odzwierciedlają zarazem inne zmiany zachodzące w społeczeństwie, w zakresie kultury, poziomu wykształcenia ludności, siły tradycji itp. Mają one wpływ zarówno na charakter popytu turystycznego, jak i charakter podaży. Najważniejsze czynniki społeczno-demograficzne oddziałujące na warunki funkcjonowania przedsiębiorstw hotelowych to:

§      struktura wiekowa społeczeństwa, tempo starzenia się społeczeństwa (konieczność dostosowania oferty do wymagań klientów w starszym wieku),

§      poziom wykształcenia, wpływający m.in. na aktywność turystyczną społeczeństwa,

§      rozmieszczenie przestrzenne ludności[171],

§      struktura zawodowa społeczeństwa (odzwierciedlająca poziom dochodów, wykształcenia, determinująca wybór oferty, często wywołująca tzw. efekt demonstracji),

§      społeczna akceptacja nowego sposobu wykonywania pracy i zawodu (płynność czasu przeznaczonego na pracę, wypoczynek i kształcenie, zwiększona rola indywidualnej motywacji w podejmowaniu pracy, zaangażowaniu i wydajności, substytucja pieniądza przez czas wolny, wzrost znaczenia miejsca pracy w życiu człowieka),

§      wzrost udziału kobiet czynnych zawodowo,

§      wielkość i struktura gospodarstw domowych (wpływ liczebności rodziny na aktywność turystyczną, wpływ wieku dzieci na rozkład popytu turystycznego w skali roku, zwiększanie się udziału jednoosobowych gospodarstw domowych).

M. Jedlińska wymienia tzw. megatrendy konsumpcji, które oddziałują m.in. na rynek turystyczno-hotelarski: otaczanie się symbolami sukcesu, hedonizm, poszanowanie środowiska naturalnego i konserwatyzm (powrót do przeszłości)[172]. Inne czynniki społeczne występujące w makrootoczeniu przedsiębiorstw turystycznych (niektóre z nich są pochodną trendów o charakterze globalnym) to określony styl życia, poglądy, przekonania i wartości, poszukiwanie bezpieczeństwa i komfortu, ale też możliwości demonstracji statusu majątkowego, powstawanie regionalnych segmentów konsumentów (fragmentaryzacja popytu), dążenie do czynnego (aktywnego) trybu życia i towarzyszący mu domocentryzm[173], wzrost udziału wydatków na kształcenie, wypoczynek, rozrywkę, kulturę, przeobrażenia w zakresie etyki[174], indywidualizm nabywców[175], sposób wychowania dzieci i młodzieży, wzrost roli techniki w procesie zaspokajania potrzeb przez konsumentów oraz kształtująca się na rynku moda i czynniki globalizacyjne, które sprawiają, że coraz szybciej przenoszą się ponad granicami państw wzorce kulturowe i wymagania w zakresie bogactwa asortymentu i jakości podaży turystycznej. Znajomość wymienionych trendów sprzyja projektowaniu nowych (cech) produktów, które w oczach potencjalnych nabywców będą reprezentowały wyższą wartość i pozwolą wyróżnić się na tle konkurencji.

Konkretne zjawiska na polskim i światowym rynku hotelowym, które przypisać należy wymienionym powyżej trendom, to np. rozwój pięciogwiazdkowych obiektów hotelowych, zlokalizowanych w najbardziej prestiżowych miejscach i oferujących niezwykle rozbudowane pakiety usług dodatkowych, w których swoistą wartością dodaną staje się możliwość demonstracji statusu materialnego i obcowanie z najzamożniejszą klientelą[176]. T. Dziedzic i K. Łopaciński podkreślają z kolei znaczenie wzrostu świadomości i potrzeby dbałości o zdrowie, które wpływają na wybór kierunku wyjazdu i rodzaju bazy noclegowej, sprzyjając rozwojowi produktów związanych z turystyką aktywną, odnową biologiczną, pobytami sanatoryjnymi, możliwością poprawy stanu zdrowia itp.[177] Powrót do przeszłości sprzyja popularyzacji wypoczynku w budowlach historycznych (zamkach, pałacach, dworach) a także obiektach współczesnych wyposażonych w antyczne meble i wyroby rękodzielnicze. Wzrostowi świadomości ekologicznej towarzyszy rozwój agroturystyki i turystyki na terenach wiejskich, co nie pozostaje bez wpływu na rynek hotelarski (jego chłonność i strukturę).

Rosnące znaczenie świadomości ekologicznej po stronie popytu jest zbieżne z ideą społecznej gospodarki rynkowej, która narzuca przestrzeganie takiego ładu gospodarczego, w którym obok zasady rynkowości istnieje obowiązek tworzenia infrastruktury i dostarczania dóbr publicznych (bezpieczeństwo publiczne, wolne od zanieczyszczeń środowisko naturalne, bezpieczeństwo materialne warstw najuboższych). Zważywszy, że elementy otoczenia naturalnego są jednocześnie bardzo często walorami turystycznymi, należy wskazać, że nierzadko warunkują one lokalizację podaży usług hotelowych. Walory naturalne, przyciągając turystów, stymulują rozwój turystyki i same stają się składnikiem produktu turystycznego. Dbałość o te walory jest więc warunkiem jakości produktu i zarazem warunkiem przetrwania branży turystycznej na danym obszarze. Popyt turystyczny może oczywiście powodować degradację walorów naturalnych (w wyniku przekroczenia ich chłonności bądź niewłaściwego wykorzystania), ale zapobieganie takim sytuacjom przekracza możliwości obiektów hotelowych[178].

Przepisy prawne w zakresie ochrony środowiska naturalnego odnoszą się do interwencji organów administracji państwowej w ramach ogólnej polityki państwa, wpływającej na rozwój turystyki (czynniki polityczno-prawne). Działania państwa w zakresie kontroli działalności przedsiębiorstw turystycznych i jej wpływu na środowisko naturalne przyjmują postać monitoringu imisji i emisji zanieczyszczeń, standardów produktowych (przyznawanie produktom znaków ekologicznych), wydawania atestów w zakresie wykorzystywanej technologii czy certyfikatów dla firm przyjaznych środowisku, kontroli inwestycji turystycznych z punktu widzenia ich oddziaływania na środowisko itp. Zawężenie świadomości ekologicznej przedsiębiorstwa do kwestii przestrzegania wymogów formalnych i prawnych nie pozwala jednak na wyróżnienie oferty a jedynie stanowi czynnik kosztotwórczy (nakłady związane z dostosowaniem poszczególnych aspektów działalności do obowiązujących norm, instalacja filtrów i urządzeń o odpowiednich parametrach, opracowanie nowych procedur postępowania itp.). Elementem wyróżnienia jest natomiast wdrażanie takich rozwiązań, które będą postrzegane i doceniane przez klientów. Ponownie wypada podkreślić znaczenie badań marketingowych, które pozwolą określić poziom świadomości ekologicznej obsługiwanych segmentów rynkowych i zidentyfikować zakres w jakim działania proekologiczne mogą stanowić element wartości dla grupy klientów docelowych.

Nawiązując do formuły tworzenia wartości dla klienta należy również wskazać na znaczenie rozwiązań proekologicznych z punktu widzenia rentowności przedsiębiorstwa i możliwych oszczędności. Zagadnienie ochrony środowiska istotne jest przecież nie tylko w kontekście zmian po stronie popytu (potrzeba kształtowania nowego rodzaju oferty), ale także w kontekście kosztów pozyskania i eksploatacji zasobów. Najważniejsze trendy w środowisku naturalnym, które należy uwzględnić w tym ujęciu to:

§      niedobór surowców i kurczenie się powierzchni obszarów atrakcyjnych krajobrazowo i ekologicznie,

§      rosnące koszty energii,

§      wzrastający poziom zanieczyszczenia środowiska,

§      zmiana roli (większa aktywność) rządu w działaniach na rzecz ochrony środowiska.

Powyższe zjawiska zmuszają przedsiębiorców do prowadzenia świadomej polityki oszczędnego gospodarowania wodą, energią[179], działań minimalizujących ilość generowanych odpadów[180] i poszukiwania nowych form zapewnienia rentowności obiektu.

Szczególną cechą makrootoczenia hotelarstwa jest globalizacja, określana czasem mianem megacechy[181] ze względu na jej wielowymiarowość: związek z otoczeniem ekonomicznym, politycznym, społeczno-demograficznym, kulturowym, ekologicznym i technologicznym. Wpływ globalizacji na hotelarstwo – podobnie jak w przypadku całej gospodarki turystycznej – przebiega dwutorowo. Z jednej strony mamy do czynienia z globalizacją rynków (globalizacja konsumpcji, proces upodabniania się i przenikania wzorców konsumpcji w skali ponadnarodowej[182]) – w tym wymiarze turystyka stanowi nie tylko przedmiot oddziaływania, ale także potężne narzędzie globalizacji[183]. Z drugiej strony występuje zjawisko określane mianem globalizacji sektorów. Jego przejawem jest konfigurowanie i koordynowanie działań gospodarczych przedsiębiorstwa ukierunkowanych na powiększanie wartości dodanej w sposób globalny (ponad granicami państw) przy zachowaniu zdolności do obsługiwania rozdrobnionych rynków produktów (rynków lokalnych)[184]. Zdolność ta niewątpliwie charakteryzuje międzynarodowe systemy hotelowe (MSH), które zmierzając do osiągnięcia korzyści skali, zabiegają jednocześnie o dostosowanie swojej oferty do potrzeb różnych segmentów rynkowych w drodze różnicowania kontrolowanych marek (łańcuchów hotelarskich)[185].

Zjawisko globalizacji nie pozostaje bez wpływu na mezo- i mikrootoczenie przedsiębiorstwa hotelowego. W ujęciu przedmiotowym mezootoczenie (otoczenie regionalne) obejmuje jednostki terenowe administracji publicznej oraz podmioty infrastruktury usługowej, wspomagające prowadzenie działalności gospodarczej[186], a w ujęciu przedmiotowym: infrastrukturę komunikacyjną, promocję gospodarczą i turystyczną[187]. Kreuje ono zbiór czynników, które można nazwać stymulatorami (lub barierami) rozwoju – szczególnie ważnymi w odniesieniu do małych i średnich przedsiębiorstw turystycznych. Lokalne instytucje mają wpływ na kształtowanie niektórych warunków zakładania i funkcjonowania przedsiębiorczości turystycznej poprzez:

§      finansowanie rozwoju infrastruktury,

§      działania promocyjno-organizatorskie i kreowanie tzw. otoczenia biznesu [188],

§      pomoc publiczną,

§      tworzenie korzystnych warunków finansowych dla działalności gospodarczej (Np. poprzez stosowanie polityki ograniczenia wzrostu cen na usługi komunalne czy ustalenie niskiego poziomu opłat i podatków lokalnych, albo oddanie w użytkowanie mienia będącego własnością samorządu terytorialnego)[189].

Na poziomie mezootoczenia w działalności turystycznej należy też umieścić lokalne i regionalne organizacje turystyczne (tzw. LOT-y i ROT-y), które w założeniu powinny się stać forami współpracy przeróżnych podmiotów odpowiedzialnych za rozwój turystyki. Ich działalność ma służyć skuteczniejszej i lepiej skoordynowanej promocji oraz efektywnemu wykorzystaniu rozproszonych wcześniej środków promocyjnych a także sił i zdolności rozwoju turystyki na szczeblu lokalnym i regionalnym.

Mikrootoczenie (otoczenie konkurencyjne) jest źródłem zasobów, nakładów pobieranych przez organizacje „na wejściu” (dobra fizyczne, pieniądze, praca, energia, wiedza, informacja itp.) a ponadto obejmuje siły kształtujące konkurencję w sektorze (odbiorcy, dostawcy, obecni konkurenci, możliwości wejścia do sektora nowych konkurentów, istnienie produktów substytucyjnych, lokalna społeczność)[190]. Oznacza to, że zmienne mikrootoczenia mogą mieć charakter zarówno wewnętrzny (zasoby przedsiębiorstwa), jak i zewnętrzny (warunki konkurencyjne), podczas gdy zmienne makrootoczenia przyjmują zawsze charakter zewnętrzny. Procesy globalizacyjne powodują rozszerzanie się zakresu otoczenia bliższego, co skutkuje m.in. nasileniem konkurencji i koniecznością dokonywania częstych zmian w danym przedsiębiorstwie a zarazem kurczenie się wielkości otoczenia dalszego (makro- i mezootoczenia). Warunki jakościowe i subiektywne o charakterze zewnętrznym w stosunku do przedsiębiorstwa zawierają określone elementy świadomości społecznej, socjologicznej i psychologicznej, które ulegają istotnym przeobrażeniom pod wpływem zjawisk o charakterze globalnym i mogą stanowić barierę rozwojową w procesie dostosowywania firm. Wpływają one istotnie na wyposażenie obiektu hotelowego w zasoby, które określają potencjał konkurencyjny przedsiębiorstwa. Zmiany w otoczeniu przedsiębiorstw hotelarskich wymuszają wprowadzanie zmian w wykorzystywanych środkach materialnych, sposobach pozyskiwania kapitałów, wchodzenia na nowe rynki a jednocześnie poszukiwaniu własnej odrębnej tożsamości i unikatowej oferty, wprowadzaniu innowacji produktowych i procesowych oraz dywersyfikacji oferty.

Wśród czynników mikroekonomicznych oddziałujących na funkcjonowanie obiektów noclegowych szczególnym zasobem pozostaje ziemia, a ściślej - lokalizacja obiektu. Przesądza ona o potencjale dochodowym przedsiębiorstwa, a tym samym stanowi jeden z najważniejszych czynników powodzenia inwestycji hotelarskiej a w dłuższym czasie – konkurencyjności obiektu. Ten składnik oferty nie da się już zmienić w trakcie jego eksploatacji, choć sama lokalizacja może zmieniać swój charakter na lepszy bądź gorszy (szczególnie w zakresie rozwiązań urbanistycznych, ekologii i uwarunkowań społecznych).

Tablica 4:       Lokalizacja i jej oddziaływanie na kształtowanie oferty zakładów hotelowych

Wymiary lokalizacji

Implikacje w kształtowaniu produktu turystycznego hotelu i jego jakości

Geograficzny i geofizyczny (walory naturalne, klimat, ukształtowanie powierzchni, wody powierzchniowe, krajobraz, zagrożenia klęskami żywiołowymi)

§     decyduje o konstrukcji budynku i zastosowanych na etapie budowy materiałach,

§     wpływa na zapotrzebowanie na energię,

§     wymusza wyposażenie hotelu w odpowiednie zaplecze materialno-techniczne,

§     określa odległość hotelu od potencjalnych rynków i jego dostępność komunikacyjną dla gości

Urbanistyczny (charakter zabudowy, infrastruktura techniczna i ogólna)

§     wyznacza dostępność komunikacyjną hotelu

Społeczny

 

§     określa dostęp do wykwalifikowanej siły roboczej

§     decyduje o kulturze i mentalności potencjalnych pracowników, a tym samym oddziałuje na kulturę organizacji,

§     wpływa na bezpieczeństwo gości i ich mienia (np. zagrożenie przestępczością)

Ekologiczny (stan zanieczyszczenia środowisk, świadomość ekologiczna władz i społeczeństwa)

§     wywołuje konieczność ograniczenia negatywnego wpływu środowiska na gości hotelowych (np. filtrowanie wody, eliminowanie wibracji, hałasu lub spalin z powietrza wprowadzanego do hotelu)

Prawno-ekonomiczny (charakter funkcji gospodarczej, stopień konkurencyjności, rozwój gospodarczy, interwencja władz państwa i regionu w działalność gospodarczą itp.)

§     wyznacza segmenty rynku, a zatem klientów przyjeżdżających do danego obszaru z racji jego funkcji gospodarczej,

§     określa dostęp do dóbr i usług wykorzystywanych w działalności hotelu,

§     kształtuje relację jakość - cena usługi,

§     umożliwia współpracę z innymi podmiotami gospodarczymi w regionie w celu tworzenia atrakcyjnych ofert,

§     określa popularność pewnych rozwiązań w zakresie polityki jakościowej w przedsiębiorstwach hotelowych na danym terenie.

Źródło:   A. Rapacz, Przedsiębiorstwo…, op.cit., s. 67.

A. Rapacz rozpatruje znaczenie lokalizacji dla produktu obiektów hotelowych bardzo szeroko: w wymiarze geograficznym i geofizycznym, urbanistycznym, społecznym, ekologicznym i prawno-ekonomicznym (patrz tablica 4)[191]. Takie podejście pozwala na syntetyczne ujęcie wielu czynników – również tych, które znajdują swoje źródło w makro- i mezootoczeniu (np. stopień rozwoju gospodarczego, interwencja władz państwa i regionu w działalność gospodarczą itp.). Podejście to odzwierciedla zarazem wpływ jaki wywiera tak rozumiana lokalizacja na ostateczny kształt oferty przedsiębiorstwa hotelowego: jej jakość i poziom kosztów.

Znaczenie lokalizacji każe uważniej przyjrzeć się związkom, jakie występują między przedsiębiorstwem hotelowym i obszarem turystycznym, w którym ono działa. Obszar stanowi swoistą arenę funkcjonowania obiektu, a jego walory nie pozostają bez wpływu na sukces lub porażkę hotelu. Z punktu widzenia uczestników ruchu turystycznego przedmiotem oceny są nie tylko walory turystyczne (naturalne i antropogeniczne) a także wszelkie aspekty społeczne i gospodarcze, w tym zagospodarowanie turystyczne, dostępność obszaru i czynniki emocjonalne (poziom bezpieczeństwa, prestiż związany z odwiedzeniem tego miejsca, istnienie lub brak marki miejsca, jego atmosferę itp.) Jest to zgodne z koncepcją postrzegania produktu turystycznego w sposób zintegrowany, w odniesieniu do szeroko rozumianych uwarunkowań przestrzennych i społecznych[192].

Niemożność rozdzielenia interesów przedsiębiorstw hotelarskich i obszarów turystycznych stanowi poważne wyzwanie w procesie kreowania konkurencyjności obiektu, ale przy odpowiednim podejściu może stanowić źródło synergicznych korzyści[193]. Nawet w innych dziedzinach gospodarki, w których podaż nie jest aż tak fragmentaryczna, źródłem przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw coraz częściej staje się umiejętność zarządzania interakcjami między poszczególnymi łańcuchami wartości (danej firmy oraz jej dostawców i kanałów dystrybucji). W przypadku przedsiębiorstw hotelowych nie sposób przecenić wagi relacji z władzami, lokalną społecznością, wpływowymi organizacjami społecznymi. Rzutują one na możliwości podejmowania pewnych przedsięwzięć gospodarczych (przede wszystkim samych inwestycji hotelowych), koszty funkcjonowania obiektu, jego wizerunek w otoczeniu, współdeterminując tym samym możliwości jego rozwoju. Umiejętność kształtowania korzystnych relacji z różnymi grupami interesu stanowi tym samym ważny instrument konkurowania obiektów hotelowych.

Pomimo że hotele tradycyjnie kojarzone są z funkcją komplementarną, przejawem ich dążenia do podniesienia konkurencyjności i zarazem uniezależnienia od oferty turystycznej obszaru może być tworzenie takiej oferty, która stanowić będzie walor turystyczny sama w sobie, czyli pozwoli przesunąć obiekt hotelowy z grupy usług o charakterze komplementarnym do grupy usług o charakterze podstawowym. Podstawą takiego przesunięcia jest szczegółowa analiza potrzeb potencjalnych klientów i zdolność ich zaspokojenia. Przykładem tego typu działań jest oferta hoteli biznesowych i kongresowych. Nowoczesne zaplecze umożliwiające organizację spotkań, szkoleń, konferencji itp. sprawiło, że celem przyjazdu jest pobyt w tych obiektach (a nie atrakcyjność obszaru), zaś odpowiednia oferta gastronomiczna i rekreacyjna znosi konieczność lokalizowania omawianych obiektów w centrach miast. Podobną strategię przyjmują obiekty typu „destination spa” i „medi spa”[194], oferujące możliwość pobytu, rekreacji, regeneracji sił i zdrowia nierzadko na wyższym poziomie, niż w ośrodkach uzdrowiskowych. Zmianę charakteru podaży turystycznej (z komplementarnego na podstawowy) można zaobserwować także w usługach transportowych (statki rejsowe, wznowiona działalność legendarnego Orient Express), gdzie niezależnie od pierwotnej funkcji przedsiębiorstwa (świadczenie usług transportowych) przyczyną zainteresowania turystów staje się bogactwo usług i atrakcji, stanowiące poszukiwaną przez nich wartość użytkową.

W zakresie mikrootoczenia ważnym elementem oddziałującym na funkcjonowanie przedsiębiorstwa hotelowego jest dostępność i jakość czynnika pracy. Wynika to zarówno z pracochłonności tej branży, jak i dominującego znaczenia elementu niematerialnego (usługowego) w strukturze produktu przedsiębiorstwa hotelowego. Próby mechanizacji i informatyzacji pracy w hotelarstwie dotyczą głównie tych zadań i czynności, które nie mają bezpośredniego znaczenia dla usługobiorcy turystycznego (rozwiązania informatyczne i/lub technologiczne w gastronomii, pracach porządkowych, administracji i zarządzaniu, rozwiązania teleinformatyczne). Wyjątkiem są internetowe systemy rezerwacji. Kontakt usługowy pozostaje nieodmiennie elementem atrakcyjności (jakości) usług hotelowych i jego eliminacja ma sens tylko w ściśle określonych przypadkach (np. strategia zubożania produktu stosowana przez hotele klasy ekonomicznej). Mimo że z punktu widzenia ponoszonych kosztów czynnik pracy jest znaczącym obciążeniem dla obiektu hotelowego[195], ostateczna jakość jego produktu zależy m.in. od liczby personelu, jego fachowości, poziomu kwalifikacji, empatii i doświadczenia.

Kształtowanie jakości produktu hotelowego wymaga szczegółowego rozpoznania potrzeb i oczekiwań usługobiorców, którzy są najważniejszym z elementów mikrootoczenia. Danych tych dostarczają w pierwszym rzędzie pracownicy obsługi, ale nie do przeceniania są także inne źródła informacji (w tym badania marketingowe, pomiar satysfakcji klientów, audyty jakości usług). Analizie pozyskanej informacji służą różnego rodzaju bazy danych – w tym informatyczne bazy służące zarządzaniu relacjami z klientem (CRM – Customer Relationship Management). Informacja jako „miękki” czynnik wytwórczy stanowi coraz ważniejszy zasób wywierający wpływ na poziom konkurencyjności przedsiębiorstw, a dane na temat stopnia satysfakcji klientów pozwalają lepiej oddziaływać na relację między jakością oferowaną usługobiorcom a poziomem ceny produktu.

Znaczenie mikrootoczenia dla efektywności funkcjonowania obiektu hotelowego dotyczy przede wszystkim intensywności konkurencji w tej branży, w tym struktury rynku hotelowego i poziomu jego koncentracji. Pozycja konkurencyjna hotelu w dużej mierze zależy od tego, czy jest to obiekt sieciowy czy też samodzielnie funkcjonujące przedsiębiorstwo. Sposób zintegrowania działalności jest jednym z najważniejszych czynników konkurencyjności przedsiębiorstwa (określa m.in. możliwości oddziaływania na poziom i strukturę kosztów działalności). Podobnie jak w ramach całego rynku turystycznego, tak i w hotelarstwie mamy do czynienia z typowymi przykładami integracji, której inicjatorami są nierzadko przedsiębiorstwa hotelowe (por. przykład grupy Accor przytoczony w rozdziale III). Najbardziej rozpowszechnioną formą na rynku hotelowym jest integracja pozioma, ale charakter powiązań bywa tu bardzo różnorodny: od relacji właścicielskich, poprzez sieci kontraktowe (koncesje, umowy franczyzowe) i kontrakty menedżerskie, po sieci równorzędnych partnerów. Hotele mogą działać zarówno jako rozproszone jednostki o niewielkiej sile wpływu na rynek (konkurencja monopolistyczna) albo jako korporacje na wysoce skoncentrowanym rynku hotelarskim (cechy rynku oligopolistycznego).

Wskutek integracji poziomej w hotelarstwie osiągalne stają się korzyści skali, realizowane dzięki budowie kolejnych obiektów, przejęciu istniejących zakładów lub łączeniu się firm. Jej efektem jest powstawanie międzynarodowych systemów hotelowych. Wskutek integracji pionowej następuje łączenie przedsiębiorstw występujących na różnych etapach wytwarzania produktu turystycznego. Inicjatorem tej ostatniej formy bywają organizatorzy turystyczni (touroperatorzy), choć integracja „wprzód” i „wstecz” może zaczynać się od dowolnego ogniwa łańcucha turystycznego (wtedy inicjatorem może się stać przedsiębiorstwo hotelowe lub transportowe). Nawiązując do koncepcji łańcucha wartości należy ponownie podkreślić, że współcześnie coraz częściej na rynku konkurują nie pojedyncze firmy, ale sieci złożone z przedsiębiorstw współdziałających w procesie tworzenia wartości dla końcowego nabywcy.

Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa niezależnego i sieci hotelowej jest całkowicie odmienna, choć nie zawsze można mówić jednoznacznie o przewadze konkurencyjnej sieci. Funkcjonują one niejako w innym wymiarze niż obiekty niezależne (głównie na poziomie globalnym, jako firmy wielonarodowe, co związane jest z międzynarodowym charakterem tej branży) i w oczywisty sposób zmuszone są przede wszystkim do rywalizacji między sobą, podczas gdy przedsiębiorstwa pozasieciowe, szczególnie małe i średnie, działają głównie lokalnie. Nie oznacza to, że nie dochodzi do bezpośredniej rywalizacji między obiektami pozasieciowymi i łańcuchami hotelarskimi na rynku lokalnym. Wystarczy, że dany hotel usytuowany jest w sąsiedztwie hotelu sieciowego o zbliżonym standardzie usług, co jest zjawiskiem powszechnym np. w dużych miastach, będących interesującym celem inwestycji hotelarskich. Podobnie możliwość prowadzenia e-biznesu (np. w zakresie usług organizacji i pośrednictwa oraz elektronicznej rezerwacji usług) powoduje, że dochodzi do bezpośredniej konkurencji między lokalnymi przedsiębiorcami a korporacją, mimo że geograficznie mogą one być usytuowane w różnych częściach świata.

Czasem obserwujemy naturalny podział rynków (odmienne segmenty odbiorców) i/lub różny zakres działalności. Łańcuchy hotelarskie – z założenia ukierunkowane na wypracowanie i ścisłe przestrzeganie standardów wyposażenia i obsługi – skutecznie docierają ze swoją ofertą do gości biznesowych, zapewniając im pewność i powtarzalność poziomu obsługi, warunki pobytu, określony kształt topografii obiektu, istnienie zaplecza konferencyjnego i pewność, że w każdej części świata obiekt danej sieci oferuje ściśle określony i znany poziom wyposażenia i obsługi. Ogranicza to ryzyko związane silnie z usługami turystycznymi, daje poczucie pewności i pozwala skoncentrować się na pracy, która jest przecież wiodącym motywem podejmowania podróży w tym segmencie gości. Oczywiście zapewnienie powtarzalności standardów wiąże się z określonym kosztem działalności, który nie stwarza bariery cenowej dla turystów biznesowych a jednocześnie ogranicza zainteresowanie turystów indywidualnych. Samodzielne obiekty indywidualne, mimo niewątpliwego zainteresowania klientem biznesowym[196] z wielkim trudem konkurują o ten segment. Nie oznacza to z kolei, że turystyka wypoczynkowa pozostaje poza obszarem zainteresowania międzynarodowych sieci hotelowych - korzyści skali związane z możliwością obsługi turystyki masowej stanowią o rosnącym zainteresowaniu systemów hotelowych obsługą ruchu wypoczynkowego, a największe grupy hotelowe zainteresowane są odkrywaniem i rozwojem nowych obszarów o wiodącej funkcji turystycznej.

Należy też zaznaczyć, że konkurencja o gości hotelowych dotyczy nie tylko rywalizacji z innymi obiektami niezależnymi czy też łańcuchami hotelowymi - oznacza także konkurowanie z wielkimi touroperatorami w obszarze dystrybucji usług noclegowych. Organizatorzy turystyczni oferują kompleksowe pakiety turystyczne (obejmujące również usługi noclegowe). Ponieważ z racji skali prowadzonej działalności i posiadaniu kompetencji w zakresie marketingu firmy te są władne kierować strumieniami ruchu turystycznego, posiadają niezwykle silną pozycję przetargową w negocjacjach dotyczących wielkości i ceny kontyngentów miejsc noclegowych. Obiekt niezależny zazwyczaj jest słabszą stroną w tego typu negocjacjach (upusty cenowe wymagane przez touroperatorów sięgają 60% ceny wyjściowej), stąd silne dążenie do samodzielnej dystrybucji oferty noclegowej[197].

Charakter współpracy z pośrednikami ulega jednak znaczącym przeobrażeniom pod wpływem wirtualizacji rynku turystycznego i pojawienia się nowych form dystrybucji oferty, gdyż zwiększa się łatwość bezpośredniego kontaktu z klientem[198]. Wirtualizacja w hotelarstwie przejawia się głównie w rosnącej skłonności do inwestowania we własne strony internetowe w celu ograniczenia liczby pośredników w łańcuchu dystrybucji produktu. Zjawisku temu towarzyszy wzrost samodzielności hoteli w zakresie sprzedaży własnej oferty i wzrost tzw. obłożenia (frekwencji). Ich efektem jest malejąca skłonność hoteli do udzielania dużych rabatów pośrednikom[199].

Najważniejszym bodaj elementem mikrootoczenia organizacji pozostają jej klienci – warunek sine qua non przetrwania przedsiębiorstwa na rynku. To oni są adresatem wartości tworzonej na całej długości łańcucha, a pozyskanie ich satysfakcji ostatecznie pozwala sfinansować wszelkie koszty dodawane w toku kolejno realizowanych procesów. W działalności obiektów hotelowych pierwszym etapem decyzji o wyborze segmentu docelowego jest rozróżnienie uczestników ruchu biznesowego i wypoczynkowego[200] – gdyż te dwie grupy wykazują największe różnice jeśli chodzi o długość pobytu, charakter nabywanych usług (w tym zapotrzebowanie na usługi dodatkowe), skłonność do ponawiania pobytu, wrażliwość na ceny, itd. Charakterystyka (typ) klientów korzystających z usług hoteli może się stać jednym z kryteriów klasyfikacji obiektów hotelowych. Wyróżnimy wtedy (zależnie od dominującego celu pobytu gości) hotele biznesowe i wypoczynkowe[201].

W dalszym etapie dobór kanałów komunikacji i dystrybucji oraz charakter obsługi podyktowane będą rozróżnieniem nabywców indywidualnych i instytucjonalnych (korporacyjnych). W pierwszej grupie mieszczą się klienci, którzy zazwyczaj (choć nie zawsze) stają się gośćmi hotelu i podróżują samotnie lub w niewielkich grupach (np. rodzinnych). Druga grupa to instytucje występujące w imieniu swoich pracowników lub klientów: zaliczymy do niej zarówno touroperatorów i agentów podróży (czyli pośredników turystycznych), jak i różnorodne organizacje, zgłaszające popyt na usługi konferencyjne, szkoleniowe, imprezy integracyjne i wyjazdy motywujące dla pracowników i/lub klientów. Oczywiście segmentacja rynku przeprowadzona może być również w oparciu o rozliczne inne kryteria[202], które uwzględniane są jednak dopiero w dalszej kolejności. Określenie cech segmentu umożliwia m.in. szczegółowe rozpoznanie tych atrybutów oferty, które są najbardziej poszukiwane przez klientów a tym samym mogą się stać podstawą kreowania oczekiwanej przez nich wartości. Największa rozpiętość oczekiwań charakteryzuje popyt zgłaszany przez klientów indywidualnych i korporacyjnych. Pierwsza grupa w zasadzie koncentruje się na cechach związanych z ofertą i (ze względu na niską siłę przetargową) bardziej skłonna jest akceptować produkt standardowy. Klienci instytucjonalni oczekują wyższego poziomu indywidualizacji oferty oraz jej uzupełnienia o określone usługi około- i posprzedażne. Współpraca z touroperatorami oraz innymi klientami korporacyjnymi znacząco różni się od funkcjonowania na rynku nabywców indywidualnych i wykazuje typowe cechy rynku B2B[203]:

§      produkty nabywane przez odbiorców instytucjonalnych służą dalszej odsprzedaży (w przypadku touroperatorów) lub osiąganiu innych celów danej organizacji[204];

§      popyt na dobra i usługi oferowane przez touroperatorów ma (zazwyczaj) charakter pochodny, jest funkcją popytu pierwotnego zgłaszanego przez ich odbiorców (także końcowych odbiorców indywidualnych - konsumentów);

§      znaczny jest stopień koncentracji popytu - w turystyce zaawansowany jest proces umiędzynarodowienia lub globalizacji odbiorców usług hotelowych;

§      skala popytu zgłaszanego przez nabywców instytucjonalnych jest z reguły znacznie wyższa niż w przypadku nabywców indywidualnych; siła przetargowa odbiorców instytucjonalnych względem ich dostawców jest zatem znacznie większa niż siła indywidualnych usługobiorców;

§      popyt odbiorców instytucjonalnych jest zdeterminowany przez czynniki techniczno-ekonomiczne, podczas gdy popyt konsumpcyjny jest w większym stopniu określany przez czynniki emocjonalne (np. wpływ mody);

§      pozyskanie i utrzymanie odbiorcy instytucjonalnego w warunkach intensywnej konkurencji wymaga ukształtowania i podtrzymywania trwałych i ścisłych powiązań z odbiorcami instytucjonalnym; typowe cechy tych powiązań to m.in. indywidualizacja oferty firmy (przystosowanie do wymagań odbiorcy), kompleksowy charakter obsługi odbiorców oraz dwukierunkowa komunikacja (między dostaw i odbiorcą);

§      powiązania często mają charakter partnerski (dotyczy to w szczególności relacji hoteli i touroperatorów, które w pewnym sensie tworzą łańcuch dostaw a w nim dążą do osiągnięcia wspólnych celów strategicznych i/lub poprawy pozycji konkurencyjnej nad rywalizującymi łańcuchami dostaw);

§      ważnym źródłem przewagi konkurencyjnej na rynku instytucjonalnym jest czynnik czasu;

§      ceny w relacjach z odbiorcami instytucjonalnymi są zwykle przedmiotem negocjacji; na rynku odbiorców indywidualnych zdarza się to zdecydowanie rzadziej;

§      elastyczność cenowa popytu jest niższa niż na rynku konsumpcyjnym (odbiorców indywidualnych), ale wiąże się ze ściśle określonymi wymaganiami co do cech jakościowych;

§      względna łatwość identyfikacji nabywców instytucjonalnych, zakres i treść przekazywanych im informacji powodują, że w promocji duże znaczenie mają formy osobistego oddziaływania przedstawicieli sprzedawcy.

W przypadku wielu obiektów umiejętność współpracy z pośrednikami turystycznymi jest warunkiem przetrwania obiektu na rynku – dotyczy to zwłaszcza hoteli niesieciowych, rozpoczynających działalność, zlokalizowanych poza znanymi szlakami turystycznymi lub w mało atrakcyjnych regionach, mających przy tym niewielkie doświadczenie marketingowe. W takim przypadku ścisła współpraca z pośrednikiem staje się najlepszym kanałem dystrybucji[205], choć pomimo wspólnoty interesów współpraca taka oznacza zazwyczaj konieczność prowadzenia długotrwałych negocjacji i przezwyciężanie konfliktów[206], których efekt zależy od siły przetargowej obu stron.

Niewątpliwą korzyścią klienta instytucjonalnego odniesioną ze współpracy z hotelem jest możliwość uzyskiwania korzystnych cen, gwarancja uzyskania miejsc noclegowych w ramach tzw. kontyngentów, łatwość programowania imprez i lepsza pozycja na rynku. Hotel uzyskuje pewność sprzedaży określonego kontyngentu miejsc i ogranicza ryzyko związane z fluktuacją popytu, co jednak jest osiągalne tylko we współpracy z partnerami o stabilnymi statusie ekonomicznym i dużym stałym zapotrzebowaniu na usługi noclegowe[207].

3.         Struktura kosztów przedsiębiorstwa hotelowego

Jedną z najważniejszych przyczyn realizacji ryzyka zależnego jest trudność pozyskania odpowiednich zasobów, do których w hotelarstwie należą przede wszystkim:

§      zasoby kapitałowe (ze względu na niezbędne rozmiary inwestycji charakteryzujące tę branżę, wysoki poziom kosztów eksploatacyjnych),

§      zasoby ludzkie (pracownicy posiadający określone kompetencje),

§      materialne środki świadczenia usług (spełniające założone standardy jakościowe).

Inne źródła ryzyka zależnego, których występowanie nie jest w szczególny sposób związane z obiektami hotelowymi to np. niesprawne systemy kontroli, zakłócenia w kanałach informacyjno-decyzyjnych, zmiana warunków współpracy z kontrahentami, wzrost aktywności konkurentów.

Badania dotyczące postrzegania ryzyka przez obiekty hotelowe[208] wskazują, że wśród źródeł ryzyka tkwiących wewnątrz przedsiębiorstwa na pierwszy plan wysuwają się aspekty finansowe w tym płynność i struktura kosztów. Mają one faktycznie istotne znaczenie z punktu widzenia możliwości planowania zysku i zapewnienia rentowności w hotelarstwie.

Klasyfikacja kosztów w obiekcie noclegowym może być prowadzona przy wykorzystaniu różnych kryteriów. Kryterium podziału kosztów dla celów sprawozdawczych pozwala wyróżnić koszty:

§      w układzie rodzajowym[209] (koszty amortyzacji, zużycia materiałów i energii, usług obcych, podatki i opłaty, wynagrodzenia, świadczenia na rzecz pracowników i pozostałe koszty rodzajowe),

§      w układzie funkcjonalnym (koszty fazy zakupu, produkcji[210], sprzedaży/marketingu, ogólnego zarządu),

§      w układzie kalkulacyjnym (koszty bezpośrednie i pośrednie).

Układ kalkulacyjny może być bardziej rozbudowany - z punktu widzenia miejsca powstawania (siły związku z określonym wydziałem obiektu hotelowego) wyróżnia się:

§      koszty operacyjne (związane bezpośrednio ze świadczeniem konkretnych usług, np. działalnością noclegową, gastronomiczną, handlową itd.),

§      koszty niepodzielone (ogólne, wspólne) - w tym koszty administracji i zarządzania, eksploatacji nieruchomości, energii i marketingu,

§      koszty i opłaty stałe występujące w rachunku wyników po wyniku operacyjnym brutto[211].

Układ kalkulacyjny pozwala również na bardziej drobiazgową analizę kosztów – dotyczy wtedy nie tyle jednostek wydziałowych, co produktów, usług, a nawet poszczególnych klientów, grup klientów, pakietów, imprez (np. bankietów), dzierżawy odniesionej do konkretnych jednostek mieszkalnych lub punktów usługowych itd.[212] Fakt ten wykorzystano w toku badań, prowadzonych na potrzeby pracy. Odpowiedni sposób klasyfikacji danych pozwala na właściwą ich prezentację, uwzględniająca specyfikę działalności danego obiektu, w tym strukturę świadczonych usług. Dużą pomocą w procesie analizy kosztów przedsiębiorstwa hotelowego (w szczególności w przypadku badań omówionych w rozdziale VI) jest możliwość wykorzystania systemu rachunkowości zarządczej, która ciągle jeszcze nie dość często wykorzystywana jest w praktyce zarządzania przedsiębiorstwami hotelowymi w Polsce[213]. Jest to poważny niedostatek, ponieważ rachunkowość zarządcza dysponuje szerokim zakresem narzędzi analitycznych, opierających się miedzy innymi na wykorzystaniu technik statystycznych i programów komputerowych. Stanowią one praktyczny instrument, który umożliwia poprawę efektywności procesu podejmowania decyzji i osiąganych wyników ekonomicznych. W kontekście badań prowadzonych na potrzeby niniejszej pracy najważniejszymi z narzędzi była technika yield management i analiza struktury kosztów (w zakresie identyfikacji i oszacowania kosztów jakości)[214], które dają możliwość prowadzenia pogłębionych analiz na różnych poziomach działalności jednostki.

Zależnie od siły związku kosztów z poziomem sprzedaży (frekwencją), wyróżniamy:

§      koszty stałe,

§      koszty stałe w pewnym przedziale działalności,

§      koszty zmienne,

§      koszty mieszane[215].

Ten podział wydaje się szczególnie interesujący z punktu widzenia niniejszej pracy, ponieważ przedsiębiorcy hotelowi często powołują się na niekorzystną strukturę kosztów[216], uzasadniając tym samym ograniczoną możliwość wpływu na poziom rentowności przedsiębiorstwa a co za tym idzie na poziom ustalanych cen i w efekcie konkurencyjność obiektu.

Koszty stałe (koszty okresu, koszty gotowości) faktycznie stanowią największą część kosztów przedsiębiorstwa hotelowego (nawet do trzech czwartych kosztów całkowitych). Są niezależne od poziomu sprzedaży (zależne natomiast od upływu czasu). Zalicza się do nich amortyzację, koszty dzierżawy, czynsze, odsetki od kredytów, podatek od nieruchomości i gruntowy, ubezpieczenia. Ich poziom może ulec zmianie jedynie w długim okresie, np. z powodu wzrostu stawki ubezpieczeniowej. Istotną cechą kosztów stałych w ujęciu jednostkowym (np. w przeliczeniu na posiłek lub tzw. pokojonoc) jest ich spadek w miarę wzrostu sprzedaży, co przy rosnącej frekwencji przekłada się na wzrost efektywności. Szczególną grupę stanowią koszty stałe w pewnym przedziale działalności, które ulegają zmianie tylko w przypadku zmiany tego przedziału (np. wzrost kosztu płac będący pochodną wzrostu zatrudnienia związanego ze wzrostem liczby świadczonych usług). Po skokowym przyroście ich poziom ponownie ulega ustaleniu.

Wykres 2:      Koszty stałe (całkowite i jednostkowe) przedsiębiorstwa hotelowego

         

Źródło:   R. Kotaś, S. Sojak, Rachunkowość…, op.cit., s. 24 - 40.

W odróżnieniu od kosztów stałych koszty zmienne zmieniają się wraz ze wzrostem poziomu sprzedaży (przy zachowaniu ich średniej wysokości przypadającej na jednostkę sprzedaży). Zaliczamy do nich np. koszt materiałów eksploatacyjnych i środków czystości zużywanych w działalności operacyjnej, surowców zużywanych w gastronomii, a także część kosztów osobowych (np. premię uzależnioną od sprzedaży). Najlepiej widoczne są w gastronomii, gdzie można przyjąć, że wzrost liczby gości o 10% powoduje analogiczny wzrost kosztów posiłków i napojów.

Wykres 3:      Koszty zmienne przedsiębiorstwa hotelowego

 

Źródło:   jak do wykresu 2.

Ostatnia grupa to koszty mieszane, w obrębie których można wyróżnić część stałą (niezależną od wielkości sprzedaży) i zmienną. Należą do nich np. opłaty franchisingowe, telekomunikacyjne oraz wynagrodzenia w sytuacji, gdy występuje premia uzależniona od sprzedaży). Poziom tych kosztów rośnie wraz z wielkością sprzedaży, ale nieproporcjonalnie do jej zmian (np. koszty energii elektrycznej).

Wykres 4:      Koszty mieszane przedsiębiorstwa hotelowego

 

Źródło:   jak do wykresu 2.

Należy stwierdzić, że im wyższy względny udział kosztów stałych, tym większa zależność od popytu i w rezultacie tym większa potrzeba orientacji na rynek. Ze względu na fakt, że hotele w ograniczonym zakresie mogą oddziaływać na poziom kosztów, warunkiem ich trwania na rynku jest zdolność kontrolowania poziomu przychodów, czyli dbałość o taki standard i jakość oferty rynkowej, która zapewni odpowiednio wysoki poziom sprzedaży. W warunkach silnej konkurencji rynkowej jest to osiągalne tylko poprzez właściwe rozpoznanie i zdolność zaspokojenia potrzeb usługobiorców. Wskazuje to na szczególne znaczenie źródeł wartości dla klienta w działalności przedsiębiorstw hotelowych, ponieważ tylko dostarczanie wartości pozwoli osiągnąć taki poziom sprzedaży, który zapewni rentowność przy nieuchronnie wysokim udziale kosztów stałych.

Struktura kosztów działalności przedsiębiorstwa hotelowego związana jest ze specyficznymi potrzebami inwestycyjnymi (modernizacyjnymi) obiektów noclegowych, które to potrzeby decydują zarazem o wysokiej kapitałochłonności branży. Kapitałochłonność i wysoki udział kosztów stałych wynikają z dominującej roli i znaczącego udziału środków trwałych w aktywach hotelu (od 55% do 85% wartości aktywów ogółem)[217]. To sprawia, że hotelarstwo postrzegane jest jako branża wysokiego ryzyka. Z punktu widzenia instytucji finansującej, przedsięwzięcia hotelarskie charakteryzują:

§      wysokie nakłady na majątek trwały niezbędny do prowadzenia działalności hotelarskiej,

§      ograniczona przewidywalność wpływów z tytułu sprzedaży usług hotelarskich w okresie kredytowania inwestycji,

§      długi okres konieczny do uzyskania przychodów zapewniających terminową obsługę płatności odsetkowych i spłaty kapitału z tytułu uzyskanego kredytu,

§      niska rentowność prowadzonej działalności, sezonowość przychodów, konieczność ponoszenia wysokich kosztów bieżących funkcjonowania hotelu.

Relacja sprzedaży do rozmiarów zaangażowanego kapitału jest w hotelarstwie dość niska, nawet w przypadku obiektów o bardzo wysokim standardzie i odpowiednio wysokich cenach. Sprawia to, że hotele borykają się z problemem niewystarczających zasobów gotówkowych, potrzebnych do obsługi zaciągniętych kredytów[218]. Koszty zakupu (dzierżawy gruntu) oraz koszt samej inwestycji budowlanej ulegają dodatkowemu wzrostowi w przypadku wyboru atrakcyjnej lokalizacji, rzutującej zresztą także na koszty eksploatacji. Z kolei wskaźnik kapitałów własnych do przychodów obiektu jest wysoki, co wpływa na długi okres zwrotu inwestycji (15 lat i więcej). Już sama lokalizacja obiektu oraz wartość należącej do niego (lub dzierżawionej) nieruchomości mają określone znaczenie dla poziomu kosztów. Wartość gruntów stanowiących podstawę opłaty za użytkowanie wieczyste stanowi 1-5% aktywów obiektu (zależnie od wskaźnika jego amortyzacji)[219]. Kapitałem hotelu są także zabudowania oraz (traktowana zazwyczaj łącznie) grupa maszyn, narzędzi i środków transportu (sprzęt informatyczny, wyposażenie części gastronomicznej, urządzenia dźwigowe, sprzęt TV, urządzenia służące utrzymaniu czystości – np. odkurzacz centralny itp.). Największą wartość mają budynki, których udział waha się od 65 - 90% majątku, zależnie od wielkości hotelu, stopnia jego amortyzacji i standardu, podczas gdy maszyny i urządzenia stanowią 7 - 25%[220]. Należy zaznaczyć, że zaplecze materialne (środki świadczenia usług) w hotelarstwie może być bardzo zróżnicowane, szczególnie w przypadku obiektów o bogatym asortymencie usług dodatkowych i rozwiniętej funkcji konferencyjnej, rekreacyjnej lub spa.

Zagadnienie kapitałochłonności działalności hotelarskiej nabiera szczególnej wagi w powiązaniu z cechą nietrwałości usług (niemożność tworzenia zapasów) i zjawiskiem niestabilności popytu turystycznego. Niestabilność popytu i związana z nią sezonowość sprzedaży powoduje przede wszystkim niepewność osiągnięcia planowanego przychodu. W kontekście wartości oferowanej usługobiorcom będzie to miało określone reperkusje w postaci specyficznej polityki cenowej przedsiębiorstw turystycznych (przesunięcie popytu na okresy „martwe”). Drugim następstwem sezonowych wahań poziomu sprzedaży są przeplatające się okresy istnienia wolnych mocy produkcyjnych i maksymalnego ich zaangażowania. Wzrost popytu może spowodować, że zdolność usługowa przedsiębiorstwa staje się zbyt ograniczona (koszt utraconych korzyści). Dodatkowym następstwem może być spadek jakości obsługi, związany z niedoborem personelu. Efektem jest wysoce niestabilny poziom zysków obiektu hotelowego, silne wyczulenie przedsiębiorstwa na stałe wykorzystywanie swego potencjału wytwórczego i konieczność odrabiania strat w sprzedaży w okresach wzmożonego popytu.

Koszty działalności obiektu hotelowego w dużej mierze związane są z przyjętym zakresem jego działalności i asortymentem usług dodatkowych. Poza świadczeniem usług noclegowych hotele powszechnie poszerzają swoją ofertę o usługi gastronomiczne, telekomunikacyjne (w tym dostęp do Internetu), wynajmu lokali i sprzętu, usługi rekreacyjne (w tym pływalnie, siłownie, kręgielnie, odnowa biologiczna, zajęcia ruchowe itp.), pralnicze, wynajem skrzynek depozytowych, sprzedaż z minibarów i odpłatne kanały telewizyjne (tzw. PayTV). Znacząca część wymienionych usług dostępna jest w ramach ceny usługi podstawowej (np. śniadania, usługi internetowe, wybrane usługi rekreacyjne). Wysoki udział kosztów stałych, niezależnych od poziomu sprzedaży, jest szczególnie dotkliwy w zakresie działalności noclegowej obiektów hotelowych. Wymaga on odpowiedniego poziomu marży brutto, co z kolei sprawia, że każdy dodatkowy przychód powoduje istotny wzrost zysku netto, a spadek przychodów ma natychmiastowy negatywny wpływ na rentowność obiektu. Sytuacja taka rzadko jest spotykana w innych gałęziach gospodarki. Im wyższy poziom kosztów stałych działalności, tym trudniej jest osiągnąć określony poziom rentowności[221] poprzez kontrolę kosztów, co sprawia, że należy przywiązywać większą wagę do poziomu przychodów. Kosztowa orientacja zarządzania ma w związku z tym niewielką przydatność w hotelarstwie, natomiast większej uwagi wymaga strona przychodowa działalności (oddziaływanie na poziom i strukturę sprzedaży, wydziałowe marże zysku, stosowanie odpowiedniej polityki kształtowania cen[222] itp.).

Istotnym czynnikiem oddziałującym na strukturę kosztów jest stopień integracji (lub wydzielenia) poszczególnych funkcji operacyjnych i zarządczych w ramach struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa hotelowego. Zakres usług dodatkowych oraz decyzja o ich włączeniu do ceny noclegu zależą głównie od charakteru obiektu noclegowego, jego lokalizacji, popytu zgłaszanego przez gości oraz efektywności poszczególnych rodzajów usług. Wymienione aspekty muszą być rozważane jednocześnie, ponieważ ekonomika funkcjonowania miejskich obiektów biznesowych znacząco różni się od rachunku strat i zysków hoteli wypoczynkowych (wczasowych), a te z kolei mogą przyjmować całkiem odmienne rozwiązania niż obiekty typu spa. Te ostatnie mimo pozornie podobnych warunków funkcjonowania częściej zachowują charakter obiektów całorocznych, niezależnych od wahań sezonowych, które znacząco wpływają na rozwiązania stosowane w obiektach wczasowych.

Profesjonalne zaplecze spa uważane jest zazwyczaj za potężny czynnik kosztotwórczy w hotelarstwie, ale jego wpływ na ograniczenie sezonowości i wzmocnienie lojalności klientów jest nie do przecenienia. Stąd liczne hotele decydują się na inwestycje w tak kosztowne rozwiązania, jak kriokomory, rozbudowane zaplecze odnowy biologicznej (w tym zabiegi lecznicze i kosmetyczne w specjalnych kapsułach), a nawet usługi medyczne – pomimo że okres zwrotu takich inwestycji wynosi nierzadko od 15 do 25 lat, a ich funkcjonowanie (koszt dzierżawy znacznej powierzchni i ogrzewanie dodatkowej kubatury pomieszczeń) istotnie powiększa koszty stałe funkcjonowania obiektu. Outsourcing usług personelu staje się wówczas jedyną możliwością ograniczenia poziomu kosztów stałych.

Różne jest podejście hotelarzy do kwestii utrzymywania zaplecza gastronomicznego obiektów. W przypadku hoteli miejskich, głównie biznesowych, powszechnie stosowany jest outsourcing ze względu na niską efektywność działalności gastronomicznej. Wysoka konkurencyjność lokali gastronomicznych działających poza hotelem sprawia, że zysk operacyjny z działalności restauracji hotelowych jest nawet do trzech razy niższy niż z samej działalności noclegowej[223]. Inne są jednak wskaźniki w obiektach wypoczynkowych położonych z dala od zaplecza gastronomicznego miast. Niedobór konkurencyjnych lokali lub ich całkowity brak powoduje, że goście korzystają głównie z usług lokali (restauracji, kawiarni) hotelowych. W tym przypadku hotelarzom może służyć odpowiednia polityka cenowa: stosowanie pakietów pobytowych obejmujących cenę posiłków, która skłania gości do stołowania się na terenie obiektu, a także powszechna praktyka wykluczenia z pakietu ceny napojów, które są nieodłącznym elementem posiłku, a stanowią dodatkowy przychód obiektu. Wiele obiektów obawia się wydzielenia usług gastronomicznych ze względu na spadek jakości obsługi gości, odczuwalny szczególnie w zakresie usług room-service, które są mało opłacalne dla zewnętrznego usługodawcy. Ponadto dochodową działalnością, która może skłaniać hotelarzy do zachowania kontroli nad restauracjami, są duże imprezy odbywające się w lokalach gastronomicznych hotelu (bankiety, bale, obsługa gastronomiczna dużych grup konferencyjnych). W przypadku wydzielenia usług gastronomicznych tego typu imprezy zazwyczaj obciążone są dodatkową prowizją zapewniającą przedsiębiorstwu hotelowemu udział w dochodach.

Znaczenie wartości dla klienta w kontekście kosztów działalności przedsiębiorstwa hotelowego nie ogranicza się jednak tylko do oddziaływania na ostateczny poziom cen, choć niewątpliwie stanowią one znaczącą część kosztu ponoszonego przez usługobiorcę. Drugim – obok kosztu - składnikiem formuły wartości jest jakość produktu. Jeśli przyjąć możliwie najszerszą koncepcję jakości – obejmującą nie tylko jakość oferty rynkowej, ale cały ciąg procesu projektowania i świadczenia usługi, w tym również realizacji działań pozostających poza obszarem zainteresowania klienta – to okaże się, że przedsiębiorstwo ma określony wpływ na poziom kosztów stałych i poprzez zastosowanie systemu jakości (w tym motywowanie personelu, racjonalizację struktury zatrudnienia, ograniczanie strat i błędów) może wpływać na ich ograniczenie. Zagadnienie to omówione zostało obszerniej w rozdziale V poświęconym strukturze i wielkości tzw. kosztów jakości.

4.         Łańcuch wartości w hotelarstwie

Czynniki wpływające na poziom wartości oferowanej klientom instytucjonalnym oraz ostatecznym odbiorcom (gościom obiektu) mogą mieć charakter wewnętrzny i zewnętrzny, ponieważ wiążą się zarówno z posiadanymi zasobami własnymi obiektu i umiejętnością ich wykorzystania, jak i z charakterem otoczenia hotelu. Czynniki o charakterze wewnętrznym odnoszą się do aktywów materialnych i niematerialnych przedsiębiorstwa hotelowego, wśród których należy wymienić stan i lokalizację samej nieruchomości, jakość ruchomych składników wyposażenia, zakres usług świadczonych przez zakład, liczebność i kwalifikacje personelu[224], relacje i zaangażowanie zespołu, stosowane rozwiązania technologiczne (w zakresie mechanizacji i informatyzacji pracy), rozwiązania organizacyjne, ustalone zasady i sposoby postępowania (tzw. procedury i standardy obsługi).

Wśród czynników zewnętrznych wymienić należy dostawców i podwykonawców (np. zaopatrzenie, usługi remontowe, usługi wydzielone w ramach outsourcingu), system dystrybucji i odbiorców finalnych, stopień integracji, charakter interakcji między hotelem i jego kontrahentami oraz jego gośćmi[225], otoczenie technologiczne, lokalizację obiektu (położenie względem atrakcji i walorów turystycznych), jakość środowiska naturalnego i społecznego, poziom bezpieczeństwa miejscowości itp. Model turystycznego łańcucha wartości, przedstawiony w rozdziale I wskazywał, że nawet w procesie tworzenia produktu pojedynczego usługodawcy turystycznego (np. producenta usług hotelowych) wartość uzyskana przez turystę zależy od siły oddziaływania i jakości czynników zewnętrznych, wykraczających nie tylko poza łańcuch wartości tego usługodawcy, ale nawet jego dostawców i system dystrybucji. Sytuację tę najlepiej obrazuje proces tworzenia usługi hotelowej, w którym wartość oferty kształtowana jest pospołu przez dany obiekt i przez liczne podmioty i zjawiska istniejące w jego otoczeniu (patrz schemat 11).

Schemat 11:   Łańcuch wartości w hotelarstwie.

Źródło:   H.B. Kim, Enhancing…, op. cit..

Podejście takie rzutuje na sposób analizy jakości usług i efektywności działań obiektu hotelowego. W zasadzie należy mówić o trzech wymiarach jakości: jakości otoczenia (naturalnego i społecznego) obiektu, jakości w wyrażeniu materialnym (stan obiektu, wyposażenie, jego walory użytkowe, dostępne urządzenia i atrakcje) i jakości w wyrażeniu niematerialnym (poziom obsługi, system zarządzania, organizacja pracy, kwalifikacje personelu)[226]. Oddziaływanie pojedynczego obiektu hotelowego na wymienione elementy (ogniwa) tego swoistego łańcucha jakości są ograniczone, co dotyczy w szczególności otoczenia naturalnego i społecznego. Obszar ten ujawnia istnienie silnego związku między konkurencyjnością hotelu i obszaru recepcji turystycznej.

Pozostałe dwa aspekty (jakość w wyrażeniu materialnym i niematerialnym) zwracają uwagę na znaczenie czynników, które w przypadku hoteli pozasieciowych stanowią wyzwanie z powodu braku odpowiednich zasobów[227], umiejętności i doświadczenia, niskiego poziomu przedsiębiorczości (podejścia „menedżerskiego”) i kompetencji, często także peryferyjnego położenia obiektu i wrażliwości na sezonowe wahania popytu turystycznego.

Usługowy charakter produktu turystycznego wywołuje także szczególne następstwa w zakresie oddziaływania na oczekiwania usługobiorców. Zniwelowanie luki, która może wystąpić między tymi oczekiwaniami a spostrzeżeniami (doświadczeniami) klientów, wymaga podejmowania działań, które pozwolą ograniczyć poziom ryzyka związanego z zakupem usługi noclegowej (por. tablica 5).

Źródłem ryzyka związanego z zakupem usługi hotelowej jest m.in. oddalenie fizyczne usługobiorcy od obiektu noclegowego w momencie dokonywania rezerwacji noclegu. Ryzyko to wiąże się również z ogólnymi cechami usług, które sprawiają, że klient w momencie zakupu:

§      niewiele wie o usłudze (raczej poszukuje materialnych form potwierdzających jej jakość),

§      obawia się niskiej jakości usługi i poniesienia określonych strat,

§      nie ma możliwości dokonania właściwej oceny jakości usługi.

Poziom ryzyka zależy także od tego, w jakim stopniu konsument sobie ufa (wiedza, doświadczenie turystyczne, możliwość dokonywania porównań i negocjowania warunków z usługodawcą), a także od poziomu odczuwanej niepewności, wynikającej z braku możliwości przewidywania wielu istotnych konsekwencji podejmowanych decyzji o zakupie[228] oraz od ważności i kosztu usługi. W przypadku hotelarstwa ważność usługi zależy przede wszystkim od długości pobytu w danym obiekcie: jednorazowy nocleg nie wymaga tak wysokiego poziomu jakości obsługi i szerokiego zakresu usług dodatkowych (pozanoclegowych) jak dłuższe pobyty. Duże znaczenie ma również segment usługobiorców – tu szczególnie wyróżnia się grupa turystów biznesowych, dla których uzyskiwana wartość ważna jest nie tylko z przyczyn prywatnych, ale pośrednio służy budowaniu ich wizerunku i prestiżu zawodowego.

Tablica 5:       Postrzeganie ryzyka przez nabywcę usługi

Rodzaj ryzyka

Charakterystyka

Finansowe

obawa, że zakupiona usługa nie dostarczy nabywcy spodziewanych korzyści odpowiadających cenie

Wykonanie usługi

obawa, że proces świadczenia usługi lub jej efekt nie będzie odpowiadał oczekiwaniom usługobiorcy

Fizyczne

związane z kwestią bezpieczeństwa osoby i/lub mienia nabywcy

Psychologiczne

obawa związana z tym, jak realizacja usługi (proces i efekt) wpłynie na poczucie godności nabywcy lub obraz siebie samego

Społeczne

ryzyko związane z wpływem procesu usługowego na obraz nabywcy w oczach innych osób. Jest to kategoria związana z postawą hedonistyczną oraz chęcią zaimponowania innym, występująca szczególnie w odniesieniu do produktów i marek, które mają określone atrybuty akceptacji społecznej. Dokonując zakupu konsumenci kierują się opiniami kształtowanymi przez środowisko, w którym funkcjonują (konsumpcja ostentacyjna).

Dotyczące czasu i terminowości

obawa przed nieuzasadnioną utratą czasu (chodzi zarówno o czas związany z poszukiwaniem i procesem dokonywania zakupu, jak i czas realizacji samej usługi; ryzyko to w turystyce jest zwielokrotnione przez fakt, że nie istnieje żadna forma rekompensaty utraconego czasu wolnego)

Polityczne i gospodarcze

obawa dotycząca wpływu wydarzeń politycznych i gospodarczych na możliwość pomyślnej realizacji całego procesu usługowego (odnosi się to w szczególności do usług trwających długo oraz zakupywanych z pewnym wyprzedzeniem czasowym)

Źródło:   oprac. własne na podst.: J. Jacoby, L.B. Kaplan, The components of perceived risk, The Third Annual Convention of the Association for Consumer Research (red. M.Venkatesan), New York 1972 oraz S.J. Garner, Perceived risk and information sources in services purchasing, “The Mid-Atlantic Journal of Business” 1986, s. 5 - 15.

Znaczenie jakości usługi i element ryzyka wiążą się nie tylko z ewentualną stratą finansową. Nabywcy obawiają się utraty prestiżu, czasu, a nawet ośmieszenia się. Jest to ważne w przypadku większości usług turystycznych. Motywy ich zakupu najczęściej związane są z:

§      pracą (tzw. podróże biznesowe),

§      kulturą fizyczną i sportem (zajęcia sportowe, zdrowie, rehabilitacja, sprawność fizyczna, wypoczynek itp.)

§      aspektami kulturalnymi, psychologicznymi i edukacyjnymi (uczestnictwo w festiwalach, przedstawieniach, koncertach, zwiedzanie, zainteresowania osobiste, rozwój osobowości, zdobywanie nowych doświadczeń),

§      aspektami towarzyskimi i etnicznymi (czas z przyjaciółmi, udział w imprezach od wesel do pogrzebów, odwiedzanie miejsc czyichś urodzin),

§      rozrywką/zabawą/przyjemnością (zawody, imprezy masowe, odwiedzanie parków tematycznych, wesołych miasteczek, zakupy),

§      powodami religijnymi (pielgrzymki, poszukiwanie samotności w celu prowadzenia studiów i medytacji)[229].

Towarzyszą im elementy oddziałujące na decyzję zakupu jako ograniczenie lub wzmocnienie motywacji:

§      pozycja demograficzna/ekonomiczna/społeczna,

§      atrybuty psychograficzne,

§      postawy (wobec idei, rzeczy, osób, świata) [230].

W przypadku gdy motywem dodatkowym dokonywania zakupu usługi turystycznej jest np. chęć demonstracji określonego sposobu zachowań konsumpcyjnych, wymienione wcześniej grupy ryzyka nabierają szczególnego znaczenia a poniesione straty będą silniej odczuwane. W każdym natomiast przypadku (niezależnie od konkretnych motywów zakupu) jakość usługi klienci skłonni są traktować jako wyraz braku szacunku względem ich osoby, lekceważenia ich potrzeb itp.

Istnieje też ryzyko związane z zakupem usługi zależne od cech samego nabywcy[231]: jego znajomości produktu (doświadczenia), cech osobowości, zasobów finansowych i stosunku do produktu. Cechy te nie podlegają lub słabo poddają się kontroli usługodawcy, a mogą przesądzać o jakości kontaktu usługowego. W przypadku usług hotelowych klient (zarówno klient korporacyjny, jak i gość obiektu hotelowego) jest włączony w proces projektowania i realizacji produktu, a w przypadku gości zachowanie nie pozostaje bez wpływu na przeżycia pozostałych usługobiorców.

5.         Pojęcie i kryteria oceny jakości usługi przedsiębiorstwa hotelowego

Definicja pojęcia jakości w dużej mierze zależy od kontekstu, w jakim używa się tego terminu. Liczne definicje jakości usług spotykane w literaturze A. Ghobadian, S. Speller i M. Jones [232] grupują następująco:

(1)     definicje transcendentne – jakość rozumiana jest jako przejaw doskonałości, ideału działań usługowych. Niska przydatność praktyczna tych definicji wynika z braku specyfikacji cech jakościowych i subiektywności ocen;

(2)     definicje „produktowe” – według których wyższa jakość produktu oznacza, że zawiera on więcej jednostek „korzyści” niż produkty konkurencyjne. Wątpliwości budzi w tym przypadku określenie (definicja, pomiar, zawartość) wspomnianych jednostek „korzyści”, poszukiwanych przez nabywców. Wbrew pozorom określenie „korzyści” jest również subiektywne i trudno uznać, że wizyta w parku rozrywki charakteryzuje się wyższą jakością niż wizyta w Teatrze Wielkim tylko dlatego, że w parku rozrywki w ramach porównywalnej ceny można obejrzeć przedstawienie, przejechać się na karuzeli i zjeść lunch, a w Teatrze Wielkim cena dotyczy samego przedstawienia. Wbrew intencjom zwolenników tych definicji – element subiektywnej oceny ciągle obniża jej przydatność;

(3)     definicje „procesowe” lub „podażowe” – postrzegają jakość jako zgodność ze specyfikacją, określoną przez usługodawcę. Dominuje tu podejście wewnętrzne, a nie zewnętrzne – wspomniane specyfikacje formułowane są bowiem na zasadach inżynierskich i w branży usługowej mają zastosowanie głównie tam, gdzie efektem poszukiwanym przez nabywcę jest ostatecznie dobro materialne, a czas trwania kontaktu personelu firmy z klientami jest dość ograniczony (handel, bary szybkiej obsługi, usługi finansowe). W tej grupie definicji należało umieścić m.in. definicje formułowane przez P.B. Crossby’ego[233] czy G. Taguchi’ego[234];

(4)     definicje „popytowe”[235] – mające swoje źródło na zewnątrz organizacji. Wynikają one ze zbliżenia pojęcia jakości i zasad marketingu (orientacja na klienta i wymóg rozpoznania jego potrzeb i preferencji oraz śledzenia ich zmian nawet w trakcie trwania procesu usługowego). W tym nurcie mieszczą się takie definicje, jak „spełnienie potrzeb i oczekiwań nabywcy”, „zgodność z oczekiwaniami” itp. Większość definicji z tej grupy zakłada aktywność nie tylko w zakresie rozpoznania, ale także kreowania oczekiwań nabywców, które jest specyficzną drogą do uzyskania przewagi konkurencyjnej i dyferencjacji oferty usługowej;

(5)     definicje zorientowane na „wartość” – jest to rozpatrywanie koszyka korzyści, jakie uzyskuje nabywca za pomocą zestawienia dostępnych informacji o cenie, oczekiwanej jakości usługi oraz jej dostępności (koszt pozyskania). Zwolennikiem takiej rozbudowanej koncepcji jakości jest m.in. J.M. Groocock[236]. Definicje te dążą nie tylko do określenia wartości jakości dla klienta, ale także poszukują źródeł konkurencyjności poszczególnych ofert.

Z punktu widzenia poszczególnych dziedzin wiedzy o jakości można mówić w ujęciu filozoficznym, socjologicznym, humanistycznym, prawnym, technicznym i oczywiście ekonomicznym[237]. Niektóre ujęcia są mało przydatne w dalszych rozważaniach, jak np. „zgodność produktu z wyspecyfikowanymi wymaganiami”[238] w ujęciu technicznym czy ogólne pojęcie doskonałości[239] w podejściu filozoficznym.

Ze względu na problematykę niniejszej pracy i zgodnie z przedstawioną koncepcją wartości dla klienta stosowane będzie ujęcie ekonomiczne, obejmujące jednak nie tylko jakość końcowego produktu, ale także jakość procesu jego tworzenia, który jest jednocześnie procesem dodawania kosztu. Takie ujęcie jakości będzie niewątpliwie obejmowało jakość rozumianą jako zgodność z oczekiwaniami usługobiorcy, ale poszerzone zostanie o aspekt jakości czynników wytwarzania produktu (w tym aktywów niematerialnych przedsiębiorstwa). To podejście przyjmowane jest zresztą powszechnie jako wynik ewolucji podejścia do problematyki jakości i uznania rosnącej roli usług w funkcjonowaniu społeczeństw.

Najogólniej jakość definiowana jest jako „suma cech produktu lub usługi, decydująca o zdolności danego wyrobu do zaspokojenia określonych potrzeb”[240]. Jest to bardzo ogólnikowe sformułowanie – przyczyną zapewne jest chęć pogodzenia specyfiki zarządzania jakością produktów materialnych i usług. Zwolennicy takiego podejścia twierdzą, że na podstawie zbioru indywidualnych opinii możliwe jest określenie zespołu powszechnie podzielanych przekonań, co do cech, którymi powinien charakteryzować się produkt o danym przeznaczeniu[241]. Podejście to nie ma znaczenia dla jakości w obecnym kontekście gospodarczym. W dobie nasilającej się konkurencji nie można już wytwarzać produktów i usług, które jedynie spełniają swój podstawowy cel nie biorąc pod uwagę zindywidualizowanych potrzeb konsumenta. Współcześnie ocena jakości produktu nie jest już zdeterminowana przez sposób zastosowania, ale poprzez postrzegane przez użytkownika korzyści wynikające z jego posiadania. Jakość jest w tym przypadku „subiektywną opinią użytkownika, wypadkową obiektywnie postrzeganych cech produktu i indywidualnych potrzeb i preferencji, która powstaje w drodze specyficznych procesów oceny i postrzegania”[242]. V.A. Zeithaml, A.Parasurman, L.Berry definiują jakość usługi jako „realizację spełniającą lub przekraczającą oczekiwania nabywcy. [Co oznacza, że] usługa posiada odpowiednią jakość, jeśli została wykonana – przynajmniej – zgodnie z oczekiwaniami klienta”[243].

Żadna z przytoczonych definicji nie uwzględnia aspektu efektywności działań projakościowych. Aspekt ten uwzględnia definicja J. Banka: „jakość to pełne zaspokojenie określonych potrzeb klienta przy minimalnych kosztach własnych przedsiębiorstwa[244]. Takie ujęcie wymusza szerokie pojmowanie jakości, ponieważ oddziaływanie na poziom kosztów możliwie jest tylko w toku kształtowania właściwej jakości organizacji pracy i procesów poprzedzających faktyczne świadczenie usługi.

Wielowymiarowość pojęcia jakości oraz fakt, że ostatecznym sędzią jakości pozostaje nabywca usługi, kierujący się przesłankami skrajnie subiektywnymi powodują, że wielu autorów podaje w wątpliwość sens formułowania definicji jakości[245]. Stąd często podejmowane są próby formułowania determinant jakości, w miejsce definiowania tego pojęcia. Przykładem może być określenie trzech zasadniczych wymiarów jakości, jakie zaproponował Ch. Gronroos:

§      techniczna jakość usługi – rozumiana jako rezultat pewnych działań, jakiego poszukuje usługobiorca,

§      funkcjonalna jakość relacji usługowej – odczuwana przez nabywcę w procesie realizacji usługi, w wyniku interakcji w jakiej znajduje się personel firmy i jej klient,

§      wyobrażenie o przedsiębiorstwie i jego usługach, które powstaje wskutek zestawienia powyższych wymiarów jakości z szeregiem informacji dostarczanych formalnie i nieformalnie nabywcy, poziomem ceny, fizyczną lokalizacją firmy usługowej, jej wyposażeniem, wrażeniem jakie wywierają na nabywcy kwalifikacje i wygląd personelu itp.[246]

W takim ujęciu jakie proponuje Ch. Gronroos techniczna jakość usługi hotelu związana będzie zarówno z materialnymi zasobami obiektu (środkami świadczenia usług), do których zaliczymy sam obiekt, jego bezpośrednie otoczenie i wyposażenie, jak i z umiejętnościami (kwalifikacjami) personelu. Cechy zaliczane do jakości technicznej dają się dość łatwo opisać – w produkcji przemysłowej odpowiadają im tzw. specyfikacje wyrobów. Zarówno elementy wyposażenia, stosowane materiały, urządzenia, jak i wymagania stawiane pracownikom np. na etapie rekrutacji można precyzyjnie opisać i nadać im charakter standardu.

To samo zadanie w odniesieniu do jakości funkcjonalnej jest w usługach (a tym samym w hotelarstwie) znacznie trudniejsze. Jakość funkcjonalną odróżnia od technicznej przede wszystkim element interakcji z usługobiorcą. Predyspozycje psychiczne, fizyczne i intelektualne usługobiorcy, mogą decydować o tym, czy doskonałość cech technicznych usługi i środków jej świadczenia oraz kwalifikacje personelu przekładają się na jakość funkcjonalną. W odniesieniu do pracowników obiektu sprawa wydaje się oczywista: umiejętności muszą być wykorzystywane w tzw. procesie usługowym, tak aby relacja z klientem przebiegała możliwie najsprawniej z zachowaniem wymogu gościnności i empatii względem usługobiorcy. Jakością funkcjonalną staje się więc zdolność do przełożenia posiadanych kwalifikacji (jakości technicznej) na oczekiwaną przez gości obsługę. Stąd Ch. Gronroos określa jakość techniczną, jako to „CO” mamy do zaoferowania, a jakość funkcjonalną utożsamia z tym „JAK” to oferujemy[247]. Znajomość języków obcych czy wyuczone umiejętności kelnerskie personelu obiektu hotelowego to niewątpliwie elementy jakości technicznej, ale cechy charakteryzujące przebieg relacji z gościem (uprzejmość, stosowne zachowanie, uśmiech, tempo pracy, cierpliwość, chęć okazania pomocy itp.) zaliczymy do jakości funkcjonalnej. Znakomicie wyuczony w zakresie swego zawodu kelner czy recepcjonista może skutecznie obniżyć jakość realizowanej usługi okazując gościom zniecierpliwienie czy źle ukrywając zmęczenie.

Wymienione powyżej trudności związane są z cechami określanymi jako zmienność i nierozdzielność usług. Sprawiają one, że nabywca usługi może być narażony na kontakty z pracownikami, których starania nie spełniają kryteriów nienagannej obsługi[248]. Nierozdzielność usługi (czyli jednoczesność jej świadczenia i konsumpcji) powoduje, że „kontrola jakości” w wielu przypadkach dokonywana jest przez gości - a wtedy za późno już na korektę. Reakcja na błąd nie zniweluje przykrych odczuć klienta ani poniesionych kosztów. Jakość produktu usługowego wypracowywana jest we wszystkich fazach jego powstawania, co wymaga istnienia w przedsiębiorstwie zdefiniowanych i opanowanych przebiegów postępowania. Do ich opisu i niezawodnego funkcjonowania potrzebny jest system zapewniający realizację ustalonych kryteriów jakości, określany mianem systemu jakości. W tym kierunku podążają zresztą zazwyczaj obiekty hotelowe i gastronomiczne – szczególnie te o najwyższym standardzie, które funkcjonują w oparciu o szczegółowo opisane standardy wyposażenia i obsługi. Z punktu widzenia jakości kontaktu usługowego szczególne znaczenie należy przypisać kwestii opracowania schematów (procedur) postępowania w określonych sytuacjach (np. przebieg rozmowy telefonicznej, podawanie do stołu, procedura meldowania gości itp.).

Trudność właściwej oceny usługi przedsiębiorstwa hotelowego wynika także z faktu, iż charakteryzuje się ona złożonością, a wysoki stopień jej specjalizacji sprawia, że nie każdy gość potrafi określić czy usługa została wykonana dobrze. W przypadku sprzedaży pakietu[249] niedoskonałość którejkolwiek składowej może wpływać na negatywną ocenę całości. Wymienione problemy sprawiają, że kluczowym aspektem tworzenia jakości staje się systematyczne podnoszenie kwalifikacji, rozpoznanie i osłabienie przyczyny zmienności cech obsługi, identyfikowanie cech jakościowych oferty, które mają faktyczne znaczenie dla nabywców, oraz umiejętne kształtowanie przekazu rynkowego.

Odrębnym problemem są gwarancje w sferze usług hotelowych. W przypadku zakupu wadliwie wykonanego towaru istnieją liczne możliwości naprawienia krzywdy (jego wymiana, naprawa, zwrot kosztów). W przypadku usług hotelowych wszelkie próby naprawienia szkody wiążą się z dodatkowymi kłopotami dla klienta i pogłębiają jego słuszne rozżalenie. Niemożność pełnej kontroli jakości usług zanim klient z nich skorzysta, znacznie utrudnia pełne porozumienie usługodawcy i usługobiorcy turystycznego, a jednocześnie wzmacnia znaczenie standardów wewnętrznych obsługi i wyszkolenia pracowników obiektu. Wymaga też drobiazgowej analizy przyczyn ewentualnych reklamacji, opracowania wzorcowego schematu postępowania z reklamacjami i sposobu eliminacji tych przyczyn. Nie można zapominać, że z punktu widzenia kosztów ponoszonych przez przedsiębiorstwo (a tym samym efektywności łańcucha wartości) następstwa niezadowolenia klientów wykraczają poza jednorazowe żądanie odszkodowania i mogą mieć trwały efekt w postaci utraty części usługobiorców, utraty renomy rynkowej, spadku pozytywnego WOM[250], a w konsekwencji - konieczności podniesienia poziomu wydatków na działania promocyjne i odbudowę wizerunku przedsiębiorstwa.

Jakość funkcjonalna trudno poddaje się specyfikacji i kontroli. Obiekty hotelowe podejmują oczywiście starania w tym obszarze formułując tzw. wewnętrzne standardy obsługi i zachowania personelu, ale cecha określana jako niepowtarzalność usługi sprawia, że liczne czynniki zewnętrzne (np. pora dnia, czas pracy, nerwowa atmosfera) i wewnętrzne (np. złe samopoczucie pracownika) mogą wpływać negatywnie na jakość funkcjonalną usługi. Ważnym czynnikiem zewnętrznym jest osoba usługobiorcy (jego zachowanie, spolegliwość, typ osobowości itp.) pozostająca poza kontrolą usługodawcy. W odróżnieniu od jakości technicznej, kształtowanie jakości funkcjonalnej nie może przebiegać jedynie w oparciu o tworzenie opisów (standardów) – wymaga ciągłego doskonalenia w drodze szkolenia i motywowania personelu. Szkolenia w tym przypadku dotyczą nie tyle kwalifikacji (to przecież element jakości technicznej), co podstawowych wiadomości z zakresu psychologii kontaktu z klientem, umiejętności oddziaływania na otoczenie, walki ze stresem, ćwiczeń w zakresie rozwiązywania konfliktów i reagowania w sytuacjach nieprzewidzianych. Motywowanie pracowników powinno sprzyjać podniesieniu ich zaangażowania i chęci zastosowania nabytych umiejętności w trakcie realizacji procesu usługowego.

Ch. Gronroos wskazuje, że jakość funkcjonalna wbrew pozorom dotyczy nie tylko czynnika ludzkiego, ale także urządzeń[251]. Jest to bardzo ważne we współczesnym hotelarstwie, gdzie stale poszukuje się możliwości zastąpienia pracy żywej pracą zmechanizowaną w takim wymiarze, aby nie stanowiło to z punktu widzenia klienta (gościa) elementu obniżającego jakość usługi. „Przerzucenie” części zadań na gości obiektu powinno odbywać się w taki sposób, aby było przez nich postrzegane jako element podnoszący jakość usługi. Jednocześnie ich samodzielność pozwala na obniżenie kosztu obsługi. Przykładem mogą być zarówno rozwiązania czysto organizacyjne (np. posiłki wydawane w formie tzw. szwedzkiego stołu, dokonywanie rezerwacji w systemie automatycznym) jak i zastosowanie odpowiednich urządzeń (samodzielnie obsługiwane przez gości ekspresy do kawy, maszyny do czyszczenia obuwia, prasowalnice do spodni instalowane w szafach, samoobsługowe sauny, solaria i inne urządzenia centrum odnowy biologicznej). Instalacja tego typu urządzeń jest oczywiście elementem jakości technicznej, ale warunkiem wysokiego poziomu jakości funkcjonalnej staje się łatwość obsługi tych urządzeń, która zresztą przekłada się na poziom kosztów[252]. Jakość funkcjonalna urządzeń jest także pochodną cech usługobiorcy – stąd dostępność poszczególnych urządzeń powinna być zależna od profilu gości[253] a w miarę potrzeby uzupełniana pomocą okazywaną przez personel.

Podobny zestaw wymiarów jakości jak Ch. Gronroos proponują U. Lehtinen i J.R. Lehtinen, którzy wyróżniają:

§      jakość fizyczną (materialne warunki świadczenia usług, czyli obiekty, pomieszczenia, wyposażenie itp.),

§      jakość organizacyjną (wyobrażenie o firmie i jej profil rynkowy),

§      jakość interakcyjną (wzajemne relacje w jakich znajdują się klienci i personel usługowy, jak też relacje zachodzące między samymi usługobiorcami).[254]

Ostatni z wymienionych elementów wskazuje na jedno z większych wyzwań w zakresie kształtowania jakości usług hotelowych – interakcje, jakie zachodzą między samymi usługobiorcami. O jakości hotelu świadczy niewątpliwie jego klientela. Wiele sytuacji (głównie tych o wydźwięku negatywnym) nabiera szczególnego znaczenia w obecności osób postronnych. Różnorodność wymagań gości również może spowodować obniżenie ostatecznie postrzeganej jakości usługi, szczególnie jeśli hotel nie sprecyzował segmentu docelowego gości i naraża ich na towarzystwo osób o skrajnie różnych oczekiwaniach. Gości obiektu hotelowego nierzadko różni narodowość, język, akceptowane normy zachowania, wartości i zgłaszane potrzeby. Jednocześnie ze względu na ograniczoność przestrzeni, w jakiej funkcjonują zmuszeni są dostosować się/akceptować odmienność innych osób, dzieląc z nimi czas, przestrzeń i urządzenia (np. sportowe). Tego typu doświadczenie nie zawsze musi być negatywne – może stać się dodatkowym elementem podnoszącym atrakcyjność usługi, podobnie jak liczba współusługobiorców (w przypadku niektórych usług zbyt mała liczba gości może obniżać jakość wrażeń – dotyczy to np. usług gastronomicznych czy rejsów statkiem[255]). Znaczącą rolę usługobiorców podkreśla E. Gummesson, nazywając klientów „współtwórcami wartości i partnerami”[256].

W praktyce bardziej przydatne od definiowania jakości jest wskazanie konkretnych kryteriów oceny jakości usług przez klienta. Należą do nich m.in.:

§      pełna zgodność z życzeniem klienta,

§      skuteczne spełnienie celu usługi,

§      bezpieczna realizacja usługi, bez narażania na szwank zdrowia usługobiorcy i wykonawcy,

§      trwałość efektu usługi,

§      szybkość jej realizacji,

§      minimum wkładu materiałowego i finansowego usługobiorcy,

§      maksimum najlepszych doznań klienta[257].

Przytoczone kryteria i wcześniej opisane determinanty jakości operują dość ogólnymi sformułowaniami, co wynika z dążenia do formułowania definicji uniwersalnych. Ich zaletą jest wskazanie różnicy, jaka dzieli pojęcie jakości w rozumieniu produkcji materialnej i jakości usług. Różnica ta dotyczy przede wszystkim tzw. procesu usługowego, którego znaczenie jest równie istotne jak sam rezultat świadczonej usługi. W przypadku niektórych usług (np. handlowych) skłonność usługobiorcy do pogodzenia się z niską jakością obsługi jest prawdopodobna wyższa, gdyż dominujące znacznie ma fakt wejścia w posiadanie poszukiwanego towaru. Jednak już w usługach medycznych, oświatowych czy hotelarskich fakt zdobycia wiedzy, określenia sposobów leczenia czy udostępnienie pokoju, stanowi tylko część oczekiwanej przez usługobiorcę jakości. Równie ważne jest to, jak przebiegał proces nauczania, jak wyglądał pobyt w szpitalu czy też jaki poziom gościnności oferował personel obiektu hotelowego[258]. Te z kolei zależą od staranności całego personelu firmy (nie tylko pracowników obsługi) w zakresie sprawnego i nienagannego wypełniania powierzonych mu zadań.

Jeden z najbardziej rozpowszechnionych modeli jakości usług to model SERVQUAL[259], który określa następujące główne grupy kryteriów oceny jakości usług:

§      materialne świadectwo usług,

§      niezawodność usługodawcy,

§      wrażliwość usługodawcy na potrzeby klientów (postawa pracowników, zdolność reagowania, wola i gotowość pomocy oraz świadczenia odpowiedniej usługi),

§      pewność (będąca wynikiem kwalifikacji i uprzejmości pracowników, w efekcie zaufanie klientów),

§      empatia (wykazanie troski, oddzielnej uwagi okazanej każdemu klientowi).

W wyniku analizy przeprowadzonej przez twórców modelu ustalono procentowy udział każdego z tych pięciu kryteriów w ogólnej ocenie jakości usług. Stwierdzono, że znaczenie przydawane przez nabywców poszczególnym cechom usług jest podobne niezależnie od branży usługowej[260]. Największe znaczenie przypisywano niezawodności usługodawcy (32 punkty na 100), następnie wrażliwości (23/100), pewności (19/100) i empatii (17/100) a najniższą wagę przykładano do materialnych aspektów świadczenia usług (11/100)[261].

Model SERVQUAL opracowano z myślą o stworzeniu uniwersalnego narzędzia pomiaru jakosci usług. Miernik ten miałby wyrażać zagregowaną różnicę między percepcją jakości usługi przez konsumenta, a poziomem jego oczekiwań wobec niej. Opiera się bowiem na założeniu, że między jakością usługi wyświadczonej a oczekiwaniami klientów istnieją luki, które wymagają rozpoznania i ograniczenia. Omawiany model doczekał się licznych opracowań (także krytycznych)[262] toteż bezcelowym wydaje się ich ponowne przytaczanie, jednak założony cel niniejszej pracy nakazuje wskazać na podstawowy niedostatek omawianej metody, jakim jest pominięcie zagadnienia efektywności ekonomicznej. Jakość należy bowiem podnosić tak długo, ale też tylko tak długo, jak długo krańcowa wartość usprawnień przekracza koszt marginalny. Tymczasem omawiany model zawiera jedynie wykaz poszukiwanych cech usług i wskazanie jak w oparciu o nie dostosowywać jakość usługi do wymagań klienta. Aspekt kosztowy pozostaje poza spektrum zainteresowania twórców modelu.

Mimo że omawiany model nie został przez jego twórców wykorzystany do badania jakości usług turystycznych, to podejmowano próby takiego zastosowania w późniejszym okresie w hotelarstwie i biurach podróży[263]. Przyczyną pewnych trudności w zakresie doboru kryteriów na potrzeby pomiaru jakości usług hotelarskich jest fakt istnienia rozbieżności między podejściem do problematyki jakości reprezentowanym przez usługobiorców i przedsiębiorców hotelowych. Nawet jeśli obie strony są zgodne co do doboru parametrów oceny jakości to mogą w różny sposób oceniać ich wagę. I tak M.P. Coyle i B.G. Dale ustalili w toku badań, że tak dla gości hotelowych najważniejsze są:

§      wrażliwość usługodawców (reakcja na potrzeby gości i ich problemy),

§      spolegliwość,

§      niezawodność (rzetelne zaoferowanie usługi w odpowiednim miejscu i czasie),

§      profesjonalizm usługodawców[264].

Praktyka funkcjonowania tych zakładów natomiast wskazuje, że ich menedżerowie zwracają uwagę głównie na fachowość, spolegliwość oraz materialne cechy usług (stan zaplecza materialnego służącego ich świadczeniu), pomijając nierzadko zupełnie poszukiwane przez klientów elementy, w tym wartość kontaktu osobistego i zachowanie się usługodawców. Goście obiektów hotelowych uznają cechy techniczne uznają za oczywiste i zwracają na nie uwagę jedynie wtedy, gdy coś ulega zakłóceniu. A. Rapacz zaproponował zestaw kryteriów, które zbliżałyby podejście klientów (turystów) i usługodawców (tablica 6).

Tablica 6:       Kryteria ogólne i szczegółowe oceny jakości usługi hotelarskiej

Grupa kryteriów

Zestaw kryteriów szczegółowych

Infrastruktura materialna usług

Wyposażenie pokoju

Jednostki oferujące usługi na terenie zakładu (gastronomia, usługi)

Urządzenia służące rekreacji i wykorzystaniu czasu wolnego

Urządzenia gwarantujące łączność klientów z otoczeniem zakładu hotelarskiego

Niezawodność usług

Rzetelność usługodawcy

Terminowość oferowania usług

Powtarzalność cech usługi (przy każdorazowym ich świadczeniu)

Wrażliwość usługodawców

Szybkość świadczenia usługi

Czas i odpowiednia reakcja na życzenia klientów

Skuteczność spełniania życzeń klientów

Umiejętność doradzania klientom

Dyskrecja i umiejętność dochowania tajemnicy przez usługodawcę

Pewność usługi

Fachowość usługodawcy

Odpowiedzialność usługodawcy

Spolegliwość

Bezpieczeństwo klienta

Zaufanie do usługodawcy (uczciwość)

Znajomość potrzeb klienta

Umiejętność rozpoznawania potrzeb i oczekiwań klientów

Umiejętność łatwego nawiązywania kontaktów przez usługodawcę

Zrozumienie potrzeb i problemów klientów

Źródło: A.Rapacz: Jakość..., op.cit., s.24.

Obiekt hotelowy poza tym, że musi spełniać podstawowe oczekiwania gości w zakresie jakości usługi noclegowej jest poddawany także wielu innym ocenom. Dotyczą one wszystkich aspektów działalności przedsiębiorstwa, jakie jest w stanie dostrzec klient. Najogólniej można je podzielić na elementy kontaktu z personelem obsługi oraz wyposażenie i funkcjonalność obiektu. Swoje pierwsze opinie goście kształtują na podstawie jakości materiałów informacyjnych (w tym strony internetowej), sprawności procedury rezerwacji czy nawet jakości kontaktu telefonicznego i sposobu bycia rozmówcy udzielającego pierwszych informacji o obiekcie. Kolejnym elementem poddawanym ocenie jest charakter relacji z pozostałym personelem obiektu (włączając w to nawet przelotne kontakty np. z pracownikami służby pięter), skłonność przedsiębiorcy do spełniania szczególnych życzeń klientów, oferowania korzystnych warunków cenowych i nietypowych form płatności oraz rzetelność usługodawcy. Negatywne doświadczenia mogą z kolei pogłębiać się w wyniku uciążliwej procedury zgłaszania i rozpatrywania reklamacji, albo wręcz przeciwnie – przy odpowiednim staraniu mogą wzbudzić zaufanie do solidności usługodawcy. Klienci instytucjonalni biorą pod uwagę poprzednie kontakty z danym przedsiębiorcą oraz perspektywy dalszej współpracy, przebieg procesu negocjacji i zaangażowanie przedstawicieli obiektu hotelowego na etapie ustalania warunków umowy.

W ocenie wartości usług ważna jest nie tylko jej użyteczność do zaspokojenia potrzeb i pragnień klienta (która może być określona przez nabywcę dopiero po skonsumowaniu usługi), ale wszelkie czynniki gwarantujące ową użyteczność, na przykład wiarygodne informacje o jakości usługi udzielone przez personel usługodawcy lub opinie osób, które skorzystały już z usługi. Kryteria, którymi kierują się nabywcy w ocenie różnych rodzajów dóbr, można podzielić na trzy grupy cech produktów: właściwości, które nabywca może ocenić przed dokonaniem zakupu (ang. search qualities), właściwości doświadczalne (ang. experience qualities) – oceniane w czasie konsumpcji produktu (korzystania z usługi) oraz cechy zaufania (ang. credence qualities), czyli właściwości, których klient nie jest w stanie ocenić w trakcie dokonywanie zakupu ani nawet korzystania z produktu i które są pochodną reputacji dostawcy[265]. W przedsiębiorstwie hotelowym wystąpią wszystkie te kryteria, ale ich znaczenie dla oceny jakości produktu hotelowego będzie inne niż w procesie oceny jakości dóbr materialnych. W pierwszej grupie w zasadzie znajdą się jedynie materiały informacyjne (współcześnie udostępniane głównie w formie elektronicznej). Właściwości doświadczalne obejmują materialne i niematerialne aspekty oferty przedsiębiorstwa hotelowego, ale nie pozwalają ocenić efektu jakim w zamierzeniu wielu turystów jest odpoczynek czy renowacja sił. W tym aspekcie klienci muszą bazować na zaufaniu, które będzie odpowiednio większe w stosunku do obiektów cieszących się lepszą renomą lub posiadających wyższą kategorię. Nietrwałość usługi powoduje ponadto, że jakość (a tym samym i wartość usługi) jest bardziej ulotna niż wartość produktów materialnych.

Elementy usług oceniane przez klienta tworzą swoistą triadę, w której zazębiają się trzy główne obszary: elementy przebiegu procesu usługowego, cechy osób uczestniczących w tym procesie (często nawet tylko poprzez swoją obecność lub jej brak) oraz świadectwa materialne (schemat 12).

Schemat 12:   Elementy usług oceniane przez klienta

Źródło:   V.A. Zeithmal, M.J. Bittner, Services Marketing, McGraw-Hill, New York 1996, s.115.

Liczba zjawisk i działań poddawanych ocenie jest oczywiście znacznie dłuższa, ale nie ulega wątpliwości, że poza podstawową potrzebą istnieje szereg innych aspektów (w tym nieuświadomionych potrzeb[266]), które rzutują na ocenę jakości usługi. Jakość produktu usługowego będzie przedmiotem jeszcze bardziej złożonej procedury jeżeli potrzeba nie dotyczy samego noclegu, ale np. wakacyjnego wypoczynku. Usługobiorca w takim przypadku nie ogranicza się do zgłaszania oczekiwań zgodnych w podstawowym profilem działalności usługodawcy hotelowego (usługi noclegowe), ale oczekuje pomocy w organizowaniu czasu wolnego, podstawowych informacji o odwiedzanym miejscu i dostępnych atrakcjach, pośrednictwa w załatwianiu przeróżnych spraw[267] (zakup biletów, organizacja transportu itp.). Inne potrzeby wiążą się z organizacją pobytu dla grupy konferencyjnej a inne z przygotowaniem wczasów dla młodzieży niepełnosprawnej. Zarówno wyróżnienie jak i różnicowanie produktu w hotelarstwie bazować może na cechach jakościowych oferty obiektu hotelowego.

W przypadku kiedy usługę podstawową mogą na podobnym poziomie zrealizować różne przedsiębiorstwa, usługobiorca dokonuje wyboru w oparciu o kolejne wyróżniki, które tym samym nabierają znaczenia czynników konkurencyjności. Znajdą się wśród nich takie elementy jak pewność realizacji usługi (np. dotrzymanie obietnicy rezerwacji), terminowość i czas realizacji usług, czas oczekiwania na realizację usługi (usług składowych[268]), możliwość poszerzenia oferty przedsiębiorstwa w przypadku zgłaszanych przez gości dodatkowych potrzeb itp. Istotnym elementem służącym do dokonywania porównań będzie oczywiście także koszt, jaki musi ponieść klient obiektu hotelowego, aby móc skorzystać z usługi.

Wymienione powyżej czynniki dotyczą zarówno produktu (oferty) przedsiębiorstwa hotelowego, jak i całego procesu powstawania tego produktu. Jakość i jej tworzenie mają miejsce w całej organizacji i odnoszą się do wszystkich zasobów firmy, obejmując nie tylko technologie czy procesy wytwórcze i marketingowe, ale także doskonalenie jakości pracy - kwalifikacje pracowników, procesy decyzyjne, systemy komunikowania się i przepływu informacji, aspekty prawne i społeczne, zasady doboru i współpracy z poddostawcami itd. Taki punkt widzenia jest szczególnie ważny w przypadku działalności usługowej. Liczne działania mające na celu ścisłe rozpoznanie wymagań klienta, ustalenie szczegółów dotyczących oczekiwanej przez niego usługi, projekt tej usługi i wreszcie kolejne etapy jej świadczenia wymagają interakcji z usługobiorcą a tym samym stają się w jego odczuciu elementem samego produktu. Zjawisko to doskonale widoczne jest w hotelarstwie, gdzie świadczenie usługi noclegowej poprzedza wymiana licznych informacji dotyczących w jednej strony oczekiwań klienta (termin, liczba gości, czas pobytu, szczegóły dotyczące wyboru pokoju, świadczeń dodatkowych itp.) a z drugiej strony oferty obiektu hotelowego (dostępność miejsc noclegowych w podanym terminie, cena, ewentualne rabaty, zakres świadczeń dostępnych w ramach ceny podstawowej itp.).

Podstawowe cechy usług i nakładające się na nie szczególne cechy usług turystycznych (w tym głównie rozdzielność czasowa i terytorialna procesu zakupu i świadczenia usługi) sprawiają, że wyobrażenia usługobiorców o spodziewanych atrybutach zakupywanego produktu kształtowane są częstokroć na długo przed możliwością ich praktycznej weryfikacji, pod wpływem takich czynników, jak:

§      potrzeby osobiste,

§      dotychczasowe doświadczenia,

§      posiadane kompetencje,

§      komunikacja rynkowa (w tym posiadana marka, reputacja, stosowana reklama, direct mail, public relations, czyli grupa form komunikowania pozostająca pod określonym wpływem przedsiębiorstwa turystycznego),

§      opinie innych nabywców (tzw. word-of-mouth), na które firma ma już tylko wpływ pośredni,

§      dotrzymanie obietnicy rezerwacji,

§      zdolność usługobiorców do uczestniczenia w konsumpcji usług określonego rodzaju,

§      usługi firm o podobnym profilu,

§      wyobrażenie o dostawcy usługi[269].

Niematerialny charakter usługi sprawia, że nie sposób określić uniwersalnych i wymiernych czynników oceny jakości usług – stąd niezwykła waga kryteriów porównawczych (punktu odniesienia), które kształtowane mogą być przez samego przedsiębiorcę (w formie norm i standardów wewnętrznych) lub przyjęte w ramach danej branży (obligatoryjnie – jak choćby system kategoryzacji lub dobrowolnie[270]). Z punktu widzenia klienta przedsiębiorstwa usługowego standardem porównawczym mogą być:

§      oczekiwania, które wyrażają przekonanie nabywcy co do tego, jak będzie przebiegała usługa,

§      ideały, które wyrażają jego życzenie co do tego, jak powinna przebiegać dana usługa (jakie powinna przynieść efekty),

§      produkty konkurentów, które nabywca może traktować jako wzorzec dla dokonywania porównań,

§      inne kategorie produktu (np. substytuty),

§      obietnice rynkowe (np. reklama produktu),

§      obowiązujące normy i standardy (np. wymogi kategoryzacyjne w hotelarstwie)[271].

Zastosowanie dowolnych standardów porównawczych oznacza subiektywną i względną ocenę jakości, zwaną oceną wartościującą. Przyjęcie punktu widzenia klienta (rozpoznanie jego oczekiwań, obserwacja dostępnych klientom substytutów i oferty firm konkurencyjnych) umożliwia przedsiębiorstwu możliwie największe zbliżenie cech własnej oferty do cech produktu poszukiwanego przez usługobiorców. Błędem usługodawcy jest natomiast oparcie oceny na samych tylko normach. Pozwala ono co prawda skupić się na bezwzględnej jakości produktu (zwanej dalej deskryptywną), lecz powoduje oddalenie od punktu widzenia klienta (jego sposobu postrzegania jakości).

Nie należy jednak umniejszać roli standaryzacji czy kategoryzacji w procesie kształtowania jakości usług. W Polsce obydwa elementy stały się ważnym czynnikiem poprawy jakości oferowanych usług noclegowych i umożliwiły zmniejszenie luki jakościowej, jaka dzieliła polską ofertę hotelarską od oferty zachodnioeuropejskiej i przyjętych standardów światowych. Zestaw wymogów sformułowanych w przepisach kategoryzacyjnych[272] dotyczy co prawda jedynie wyposażenia obiektów hotelowych, czyli materialnego aspektu produktu. Kategoryzacja obiektów hotelarskich określa jednak cechy obiektów, które mają pomóc gościom znaleźć odpowiedź na pytanie, czego klient może się spodziewać w hotelu danego rodzaju i kategorii. W tym aspekcie kategorię można uznać za najbardziej zwięzłą informację o poziomie jakości usługi, a jednocześnie za zbiór wytycznych dla hotelu, który zamierza utrzymać tę kategorię. Oczywiście kategoria (wyrażana liczbą gwiazdek) nadawana formalnie obiektowi hotelarskiemu z punktu widzenia gościa nie stanowi tak precyzyjnej informacji, jak z punktu widzenia hotelu, gdyż trudno jest oczekiwać aby każdy usługobiorca znał dokładnie treść rozporządzenia. Kategoria jest jednak wystarczającą wskazówką informującą, że dany hotel powinien reprezentować standard wyższy niż hotel „odznaczony” mniejszą liczbą gwiazdek. Co więcej, pomimo że wymogi kategoryzacyjne nie definiują standardów obsługi[273] (czyli jakości w wymiarze funkcjonalnym) goście spodziewają się, że w hotelu wyższej kategorii obsługa będzie reprezentowała wyższy standard niż w obiektach niższej kategorii. Jeżeli przyjmiemy, że standardem jest pewien wzór wobec konkretnej właściwości usługi, przyjęty jako najwłaściwszy w danym momencie, to celem standaryzacji jest uzyskanie optymalnego w danych okolicznościach stopnia uporządkowania w określonym zakresie[274]. Standaryzacja w hotelarstwie decyduje nie tylko o stopniu zaspokojenia potrzeb klientów (jakości oferty), ale także stanowi istotne narzędzie organizacji pracy i zarządzania zasobami ludzkimi[275], co oznacza szersze spojrzenie na problem jakości i jej efektywność. Jakość organizacji pracy nie musi dotyczyć bezpośrednio klienta, ale zwiększa prawdopodobieństwo prawidłowej realizacji jego oczekiwań. Oddziałuje też na efektywność działań a tym samym poziom kosztów ponoszonych przez klienta.

Jakość doświadczona w trakcie konsumpcji usługi (Qp) porównywana jest przez nabywcę z jakością oczekiwaną (Qe), a wynik porównania ich poziomu prowadzi do satysfakcji lub niezadowolenia usługobiorcy (por. schemat 13).

Schemat 13:   Postrzeganie jakości usług

Źródło:   opracowanie własne na podstawie J.A. Fitzimmons, M.J. Fitzimmons, Service Management. Operations, Strategy and Information Technology, Irwin/McGraw-Hill, 1998, s. 270.

Takie podejście stało się elementem modelu opracowanego przez W. Masinga. Uzależnia on sukces przedsiębiorstwa wyłącznie od akceptacji jego wyrobów (usług) na rynku, skupiającym interesy producentów, konsumentów i społeczeństwa. Akceptacja rynkowa produktu gwarantuje odpowiednią rentowność, pozwalającą przedsiębiorcy przetrwać i rozwijać się, a także ograniczyć ryzyko (w tym ekologiczne i społeczne) wynikające z odpowiedzialności za produkt. W. Masing kładzie nacisk na takie zagadnienia, jak:

§      interakcja między klientem a producentem – dostawcą produktu,

§      działanie w trójkącie producent – klient – konkurencja,

§      funkcja wartości odniesionej do klienta[276].

W. Masing podkreśla, że produkt stanowi zbiór bezwartościowych charakterystyk do czasu, aż klient dokona jego zestawienia z własnymi wymaganiami i oczekiwaniami. W wyniku porównania następuje identyfikacja wad, z których każda wpłynie negatywnie na ostateczny poziom satysfakcji nabywcy. Wbrew przekonaniu wielu producentów błąd (złe rozpoznanie czynników poszukiwanych przez klienta) nie może być zrekompensowany nadmiernym spełnieniem innego wymogu (klient może je akceptować, ale nie chcieć lub nie móc za nie zapłacić). Możliwość dokonywania dodatkowych porównań z ofertą konkurentów powoduje, że relacje rynkowe nie mogą być traktowane tylko jako relacje dwustronne. Klient porównuje ofertę i przewidywany poziom kosztów z innymi ofertami dostępnymi na rynku. Analogicznie weryfikacja efektywności działań przedsiębiorstwa dokonywana jest w wyniku zestawienia jego wyników z poniesionymi kosztami i kosztami jakie ponoszą firmy konkurencyjne. Kompleks korzyści dostarczanych klientowi nie może być traktowany jako odrębnie postrzegana korzyść ekonomiczna, techniczna czy emocjonalna. W. Masing wprowadza pojęcie „wartości kompleksowej” (zamiennie: „wartości odniesionej do klienta”) i zaznacza, że funkcja wartości może dotyczyć dowolnego argumentu (dowolnej charakterystyki produktu)[277].

Dla ilustracji teorii W. Masinga można posłużyć się przykładem schroniska górskiego i hotelu czterogwiazdkowego[278], stosując jako argument (oś pozioma schematu 9) zestaw usług wykraczających poza sam nocleg. Usługa noclegowa w schronisku może stanowić wystarczającą wartość samą w sobie, tzn. sam nocleg, bez żadnych usług dodatkowych może pozwolić na uzyskanie pełnej wartości (100%). Coraz częściej jednak poszukiwanym wzrostem wartości jest poszerzenie oferty o wybrane usługi gastronomiczne (np. dostępność śniadań lub także innych posiłków), usługi informacji o regionie, dostępność przewodnika, możliwość dokonania zakupu produktów pierwszej potrzeby itd. Standard tych usług musi mieścić się w cenie, jaką skłonny będzie zapłacić turysta. Mało prawdopodobne jest natomiast, aby turyści poszukiwali schroniska oferującego usługi typu spa czy business center, a na pewno nie byliby skłonni ponosić kosztu takich usług, gdyż wykraczają one poza pełną wartość i z punktu widzenia nabywcy nie stanowią podstawy ponoszenia dodatkowych kosztów.

W przypadku hotelu cztero- czy pięciogwiazdkowego sama usługa noclegowa nie pozwoli osiągnąć pełnej wartości i nieodzowne jest jej uzupełnienie o bardzo szeroki zestaw usług dodatkowych (gastronomicznych, rekreacyjnych, biznesowych itd.). Jest to całkiem odrębna klasa jakości, a tym samym uzyskanie pełnej wartości możliwe jest na znacznie wyższym poziomie porównywanej cechy, stanowiącej argument funkcji wartości.

Schemat 14:   Funkcja wartości cechy jakości produktu

Źródło:   opracowanie własne na podstawie W. Masing, Das Unternehmen…, op.cit., s. 7.

Schemat 14 ilustruje opisane zjawiska, wskazując, że porównywane oferty (schroniska i hotelu) osiągają pełną wartość (100%) przy różnych cechach jakościowych (różnym asortymencie usług poszerzających podstawową usługę noclegową). Przekroczenie wymagań klienta odpowiednio powyżej punktu a lub b może być przez tego klienta poszukiwane i wtedy zostanie nagrodzone (klient zaakceptuje wzrost ceny). Może się zdarzyć, że przekroczenie oczekiwań klienta będzie przez owego klienta mile widziane tylko wtedy, kiedy nie będzie pociągało za sobą wzrostu ceny („nagrodą” dla producenta będzie wówczas pozytywna opinia przekazywana przez usługobiorcę). Zależy to od tego, czy „wykonanie z nadwyżką” oznacza dla nabywcy adekwatny przyrost wartości – akceptacja zbyt dobrego produktu nie musi bowiem oznaczać, że klient jest w stanie pokryć nadmierne wydatki producenta. Z kolei brak spełnienia wymagań klienta (niedostateczne wykonanie) jest przez nabywcę „karany”, gdyż oznacza spadek funkcji wartości poniżej poziomu, który uzasadniałby cenę żądaną przez usługodawcę (spadek popytu).

Uzupełnieniem modelu W. Masinga jest koncepcja „piramidy jakości”[279]. Pod tym pojęciem należy rozumieć proces łączenia wszystkich działań podejmowanych w przedsiębiorstwie (niezależnie od pionu organizacyjnego i poziomu w strukturze firmy) w ostateczny kształt produktu rozumianego jako pula wartości dla klienta. W. Masing uznaje, że skoro wszelkie działania przedsiębiorstwa są uwarunkowane wymaganiami i oczekiwaniami nabywcy, to każde działanie wewnętrzne zależy od działań skierowanych na zewnątrz. Różnica zawiera się tylko w tym, czy dane działanie jest zaangażowane w proces tworzenia jakości dla odbiorcy zewnętrznego bezpośrednio czy pośrednio (np. podejmowanie inwestycji, przeprowadzanie szkoleń pracowników, podejmowanie negocjacji z dostawcami, poszukiwanie podwykonawców itp.). W. Masing przypisuje tym samym pełną odpowiedzialność za oferowany na rynku produkt dostawcy, gdyż to jego zadaniem jest ograniczanie ryzyka wystąpienia wad w procesie projektowania, rozwoju i dystrybucji produktu oraz oddziaływanie na wartość dostarczaną ostatecznemu nabywcy poprzez gwarantowanie poszukiwanego przez nabywców poziomu jakości i odpowiedni (możliwy do akceptacji) poziom kosztów (w efekcie także cen). W ujęciu W. Masinga wadą (błędem) jest dowolny przejaw niespełnienia oczekiwań klienta (zarówno w zakresie jakości, jak i ceny), ponieważ oznacza on, że wartość oferowana na rynku wykazuje odchylenia od poszukiwanego przez klienta poziomu (100%).

Schemat 15 obrazuje z kolei zmiany wymagań co do jakości w czasie. Powstają one na skutek pojawiania się technicznych innowacji, bieżących ulepszeń i poszerzenia wymagań, które wynikają z rosnącego doświadczenia i wiedzy klienta. Wyróżniono w związku z tym dwa aspekty jakości. Aspekt psychologiczno-społeczny obejmuje postrzeganie i ocenę jakości na podstawie indywidualnych i kolektywnych zachowań np. podzielenie oceny jakości na racjonalną i emocjonalną, internalizację wzorów jakości pod wpływem grupy bądź znaczących osobowości. Aspekt ekonomiczno-techniczny skupia się na cechach ilościowych i jakościowych produktu, czyli obejmuje cechy produktu oraz relację całkowitych korzyści do ceny. Wzajemny wpływ czynników należących do obu tych aspektów jakości na rynkową akceptację produktu nie daje się jednak ogólnie zdeterminować. Aby tego dokonać należy badać konkretny przypadek.

Schemat 15: System jakości wg M. Gardiniego


Źródło: M.A.Gardini, Qualitätsmanagement ... , op.cit., s.7.

Nabywcy stosunkowo szybko przyzwyczajają się do określonego poziomu jakości i po pewnym czasie oczekują od producenta oferty o jeszcze lepszych parametrach jakościowych (lub istotnej obniżki ceny, która wynagrodziłaby brak zmian w poziomie jakości). Zjawisko to szczególnie silnie odczuwalne jest w hotelarstwie i transporcie, gdzie liczne udogodnienia, decydujące swego czasu o przewadze jakościowej oferty (np. klimatyzacja, system rezerwacji elektronicznej) stopniowo przechodzą do grupy cech podstawowych. Szybkość zmian w zakresie oczekiwań usługobiorców oraz możliwości technicznych przedsiębiorstw usługowych decyduje o konieczności okresowej weryfikacji stosowanych standardów. Tym samym przyjęta na potrzeby danej branży definicja jakości (rozumiana jako wykaz pożądanych cech oferty przedsiębiorstwa) wymaga aktualizacji w miarę rozwoju technologicznego i przeobrażeń zachodzących po stronie popytu. W przypadku usług hotelarskich zjawisko to częściowo związane jest z historycznymi przemianami w ramach rynku turystycznego (por. rozdział III) a w dużej mierze wynika z ewolucji systemów jakości (patrz rozdział V).

 

*                      *                      *

 

Zdolność zaspokojenia oczekiwań klientów jest przejawem umiejętnego wykorzystania własnych zasobów przedsiębiorstwa hotelowego, szans tkwiących w otoczeniu oraz elastycznej adaptacji do zmian otoczenia. Dodatkowo należy uwzględnić wymienione wcześniej czynniki ryzyka związane z lokalizacją oraz sferą makroekonomii i polityki, a także problemy z władzami lokalnymi związane z kategoryzacją, ryzyko zarządzania w czasie budowy i eksploatacji, ryzyko rynkowe, operacyjne, finansowe oraz związane z tytułem własności do nieruchomości.

Użyteczność produktu przedsiębiorstwa hotelowego jest pochodną jakości i ilości usług świadczonych przez dany obiekt w ramach określonej ceny akceptowanej przez usługobiorców. Ustalając poziom cen hotel uwzględnia w szczególności przez trzy aspekty nierozerwalnie związane z charakterem jego działalności: usługowy charakter produktu, wysoki udział kosztów stałych w całokształcie kosztów jego wytwarzania i silną fluktuację popytu. Uwarunkowania te występują łącznie co sprawia, że funkcjonowanie obiektów hotelowych trudno jest porównywać z jakimkolwiek innym rodzajem działalności. Ograniczone możliwości osiągania korzyści skali i niemożność magazynowania usług w dużej mierze kształtują politykę cenową przedsiębiorstw hotelowych. Determinują też zakres i intensywność podejmowanych działań marketingowych, które muszą uwzględniać jeszcze jeden aspekt, jakim jest konieczność przemieszczania się turystów do miejsc występowania podaży turystycznej. Wymaga to aktywności obiektu hotelowego w zakresie odpowiedniej promocji i dążenia do nawiązywania trwałych relacji z klientami. Rozdzielność czasowa i fizyczna odległość oraz brak możliwości wizualizacji usług nadają szczególną rangę informacji, która staje się ważnym elementem produktu i czynnikiem jakościotwórczym.

Przyjmując ponownie, że wartość dla klienta odzwierciedla relację jakości i ceny oferty należy silnie podkreślić, że w przypadku produktu hotelowego obydwa czynniki tej wartości kształtowane są w ramach obszernego kompleksu działań i powiązań. Koncepcja międzyorganizacyjnej przewagi opartej na relacjach ma w działalności hotelarskiej szczególne zastosowanie. Jakość produktu odzwierciedla zdolność kształtowania korzystnych relacji z poszczególnymi interesariuszami. Ich trwałość wpływa z kolei na poziom kosztów i rentowność obiektu, co rzutuje na wartość przedsiębiorstwa a poprzez poziom cen – na wartość dla klienta.



[1] Przedsiębiorstwo turystyczne na rynku (red. A. Rapacz), Wyd. AE we Wrocławiu, Wrocław 1998, s. 9 - 10.

[2] Por. W. Gaworecki, Turystyka, PWE, Warszawa 1998, s. 17.

[3] Por. E. Dziedzic, Obszar recepcji…, op.cit., s. 17 - 18.

[4] W. Hunziker, K. Krapf, Grundriss der allgemeinen Fremdenverkehrlehre [w:] Tłumaczenia materiałów dotyczących statystyki ruchu turystycznego w różnych krajach, Zakład Prawnych i Ekonomicznych Zagadnień Turystyki przy SGPiS, Warszawa 1961, s. 17.

[5] Tourism Compendium 1992, UNWTO, Madrid 1993, s. 209-210.

[6] Kryterium ekonomiczne pozwala jednoznacznie oddzielić podróże turystyczne od migracji ekonomicznych i politycznych, które wywierają odmienny niż turystyka wpływ na gospodarkę regionów docelowych podróży.

[7]. Tourism Compendium 1992 …, op.cit., s. 210.

[8] Por. E. Dziedzic, Obszar recepcji…, op.cit., s. 17 – 18.

[9] Wymienione kryteria oznaczają, że do podróży turystycznych nie zalicza się wyjazdów, których celem jest stałe osiedlenie, podjęcie pracy sezonowej, dojazdy do pracy lub szkoły, ponieważ niespełnione pozostaje kryterium czasu („nie więcej jak 12 kolejnych miesięcy”) lub miejsca („poza obszar codziennej działalności”). Podróż turystyczna nie musi odbywać się w czasie wolnym, może dotyczyć interesów i spraw zawodowych, jeśli wynagrodzenie uczestników tego ruchu pochodzi z miejsca ich stałego pobytu a nie z miejsca docelowego podróży. Zgodnie z kryterium ekonomicznym efekt, w postaci napływu środków finansowych do miejsca odwiedzanego, będzie taki sam (jeśli chodzi o kierunek przepływu środków finansowych), jak w przypadku podróży turystycznych realizowanych w czasie wolnym. (Por. Annex to the Council Recommendation for a Community Methodology on Tourism Statistics, Eurostat, 1995, s. 7 - 8).

[10] W języku potocznym nie przyjęło się określenie „odwiedzający”, co powoduje, że terminem „turysta” określa się zarówno turystów (w rozumieniu UNWTO) jak i odwiedzających beznoclegowych. Z punktu widzenia niniejszej pracy rozróżnienie to nie jest na tyle istotne, aby ściśle przestrzegać nazewnictwa stosowanego w statystyce, stąd najczęściej pojęcie „turysty” używane będzie w znaczeniu potocznym. Specyficzne (zgodne z definicjami) stosowanie tego słowa będzie w razie potrzeby wskazane w tekście.

[11] S. Wodejko, Czynniki wpływające na rozwój turystyki międzynarodowej, „Ruch Turystyczny – Monografie”, Zeszyt 15, SGPiS, Warszawa 1975. Szczegółowa analiza czynników popytotwórczych w turystyce nie jest przedmiotem niniejszej pracy. Ich obszerne omówienie można znaleźć w opracowaniach: S. Wodejko, Czynniki wpływające…, op.cit. oraz W. Alejziak, Turystyka w obliczu wyzwań XXI wieku, Wyd. AlBis, Kraków 1999.

[12] Por. S. Wodejko, Ekonomiczne zagadnienia turystyki, Prywatna Wyższa Szkoła Handlowa w Warszawie, Warszawa 1997, s. 47.

[13] Nabycie jednej usługi czy dobra, automatycznie wywołuje zakup innych dóbr czy usług o charakterze komplementarnym. Na przykład korzystanie z atrakcji turystycznych (walorów turystycznych) mających charakter podstawowy, pociąga za sobą co najmniej zakup usług transportowych, a zazwyczaj także noclegowych i żywieniowych.

[14] Motywy uprawiania turystyki są obszernie omawiane w literaturze – patrz np. W. Gaworecki, Turystyka, op.cit., s. 114 - 116, B. Jung, O czasie wolnym, kultura i rekreacja procesach rozwoju społeczno-ekonomicznego, „Monografie i Opracowania” nr 241, SGPiS, Warszawa 1987, s. 76 - 105, M. Bocheńska, K. Bujak, Uwagi dotyczące motywów uprawiania turystyki, „Ruch Turystyczny. Materiały i dokumenty”, SGPiS, Warszawa 1975, z.1, s. 24 - 25.

[15] S. Medlik, Leksykon podróży, turystyki i hotelarstwa, PWN, Warszawa 1995, s. 243.

[16] M. Bednarska, G. Gołembski, E. Markiewicz, M. Olszewski, Przedsiębiorstwo…, op.cit., s. 29.

[17] Podobne podejście prezentują E. Nawrocka i R. Przeorek-Smyka wskazując na dużą rolę, jaką w poprawie konkurencyjności ORT odgrywa element jakości poszczególnych komponentów produktu turystycznego: obsługa ruchu turystycznego, środowisko przyrodnicze, infrastruktura turystyczna i paraturystyczna. (E. Nawrocka, R. Przeorek-Smyka, Analiza SWOT…, op.cit., s. 127).

[18] Mianem efektów zewnętrznych w ekonomii określa się „koszty lub korzyści osób trzecich, niepodlegające rekompensacie (opłacie) i powstałe wskutek produkcji lub konsumpcji podmiotu, który nie ponosi kosztów lub nie odnosi korzyści związanych z tymi działaniami” (E. Czarny, Mikroekonomia…, op.cit., s. 349). Efekty zewnętrzne mogą mieć zarówno charakter pozytywny (np. renowacja zabytków, oświetlenie ulic) jak i negatywny (zanieczyszczenie środowiska, tłok, hałas).

[19] M. Mazi, Ekonomika turizma, Savremena administracja, Belgrad 1972, s. 61 [podaję za:] J. Altkorn, Marketing w turystyce, PWN, Warszawa 1997, s. 30.

[20] Komplementarny charakter niektórych usług i udogodnień (sieć drogowa, ochrona środowiska), nie zawsze jest zdominowany przez atrakcyjność walorów i poziom usług turystycznych – jakość wspomnianych zjawisk może w rzeczywistości mieć rozstrzygające znaczenie przy wyborze miejsca docelowego podróży turystycznej. (por. M. Kachniewska, Obszar recepcji turystycznej jako przedmiot kompleksowego zarządzania przez jakość (TQM) [w:] Gospodarka turystyczna w XXI wieku. Szanse i bariery rozwoju w warunkach integracji międzynarodowej (red. S. Bosiacki, J. Grell), AWF w Poznaniu, Poznań 2004., s. 155 - 167).

[21] E. Dziedzic, obszar recepcji…, op.cit., s. 18.

[22] S. Wodejko, Ekonomiczne…, op.cit., s. 23.

[23] J. Altkorn, Marketing…, op.cit, s. 28.

[24] Przedsiębiorstwo turystyczne na rynku (red. A. Rapacz), Wyd. AE we Wrocławiu, Wrocław 1998, s. 10.

[25] W. Wrzosek, Funkcjonowanie rynku, op.cit., s. 11.

[26] Ekonomika i organizacja turystyki, pr.zb., WSHiP, Warszawa 1987, s. 58.

[27] J. Altkorn, Marketing…, op.cit., s. 18.

[28] M. Porter, Competitive Advantage…, op.cit., s. 38.

[29] Dostępność obszaru należy rozumieć bardzo szeroko, w aspekcie transportowym, przestrzenno-czasowym, ekonomicznym, informacyjnym i administracyjnym (por. M. Wanagos: Wpływ dostępności turystycznej na kształtowanie produktu turystycznego regionu, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego nr 263, „Problemy Zarządzania, Finansów i Marketingu” nr 2, Szczecin 1999).

[30] Por. S. Wodejko, Ekonomiczne…, op.cit, s. 29.

[31] Por. np. Conference on Global…, op.cit..

[32] Podobny pogląd reprezentuje A. Niezgoda, wskazując: „Konkurencyjność regionu oznacza zdolność do rywalizacji i powoduje przewagę bądź dystans do innych regionów tworzących wspólnie grupę z punktu widzenia pewnych kryteriów. […] Przewagi te stwarzają całemu regionowi, w tym sektorom publicznym i niepublicznym funkcjonującym w tym regionie, jak również inwestorom i ludności regionu, ewidentne korzyści. (A. Niezgoda, Obszar recepcji turystycznej…,op.cit., s. 119).

[33] „Rozpoznawalność” ORT może być wynikiem dobrze zorganizowanej akcji promocyjnej lub wiązać się z faktem posiadania na danym obszarze walorów turystycznych, unikatowych w skali kraju, regionu czy świata.

[34] Podobny pogląd reprezentuje Ł. Nawrot, Konkurencyjność regionu turystycznego – ujęcie teoretyczne [w:] Gospodarka turystyczna w regionie. Przedsiębiorstwo, samorząd, współpraca (red. A.Rapacz), Wyd. Wyższej Szkoły Zarządzania, Jelenia Góra 2006, s. 246.

[35] Niski poziom kooperacji w regionach turystycznych może sprawić, że kompleksowa promocja obszaru realizowana jest wyłącznie przez pośredników. W Polsce (zgodnie z zamierzeniem ustawodawcy) lukę tę mają wypełnić działania Lokalnych i Regionalnych Organizacji Turystycznych.

[36] W wymiarze regionalno-przestrzennym konkurencyjność jest wypadkową konkurencyjności bezpośredniej i pośredniej. Pierwsza z nich dotyczy podmiotów mikroekonomicznych (przedsiębiorstw i gospodarstw domowych) a druga – regionalnych systemów ekonomiczno przestrzennych, podlegających regulacji organów publicznych. (Por. Ł. Nawrot, Konkurencyjność regionu…, op.cit., s. 246 oraz A. Niezgoda, Obszar recepcji…, op.cit., s. 59. Podobny podział wprowadza W. Kosiedowski wyróżniając konkurencyjność interregionalną i intraregionalną (Por. W. Kosiedowski, Czynniki i bariery perspektywicznego wzrostu konkurencyjności regionu kujawsko-pomorskiego [w:] Przedsiębiorczość i innowacyjność jako czynniki rozwoju regionalnego i lokalnego, UMK, Toruń, Włocławskie Towarzystwo Naukowe, Włocławek 2002, s. 88.

[37] Dotyczy w szczególności obiektów konferencyjnych oraz oferujących bogaty pakiet usług dodatkowych (np. centrum odnowy biologicznej).

[38] A.Niezgoda, Obszar…, op.cit., s. 5.

[39] Na temat PPP patrz szerzej: I. Jędrzejczyk, Partnerstwo publiczno-prywatne w realizacji turystycznych projektów inwestycyjnych w regionie [w:] Kształtowanie jakości produktu turystycznego regionu z zachowaniem rozwoju zrównoważonego, Instytut Turystyki, Warszawa 2004, s. 81 - 100, J. Biliński, P. Żegleń, PPP jako forma zarządzania regionem turystycznym [w:] Ibidem, s. 115 - 122, P. Żegleń, PPP jako element zarządzania obszarami recepcji turystycznej, „Ekonomiczne Problemy Turystyki” nr 5, „Zeszyty Naukowe US” nr 402, Szczecin 2005, s. 323 - 329.

[40] J.P. Piotrowski, B. Tekieli, Tworzyć produkt turystyczny [w:] Turystyka w gminie i powiecie (red. A. Gordon), Warszawa 2003, s. 63.

[41] Możliwość zdobycia informacji jest ograniczona i wiąże się z kosztem, także w sensie ekonomicznym. Obok kosztu badania rynku można wskazać jeszcze koszty wynikające z niekompletności i asymetrii informacji (porównywanie ofert).

[42] Por. E. Czarny, Mikroekonomia, op.cit., s. 112.

[43] Ibidem, s. 394.

[44] Por. A. Chandler Jr., The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business, MIT Press, Cambridge, Mass 1977.

[45] Por. A. Rapacz, Przedsiębiorstwo …, op.cit., s. 35.

[46] Schemat i jego opis zaczerpnięto z opracowania: M. Bednarska, G. Gołembski, E. Markiewicz, M. Olszewski, Przedsiębiorstwo…, op.cit., s. 25 - 27.

[47] W. Gaworecki wskazuje, że dla niektórych przedsiębiorstw przynależność do określonej branży (rodzaj oferowanego produktu) jest ważniejsza niż fakt, że dominującą grupę ich klientów stanowią turyści, co sprawia, że nie identyfikują się z „branżą turystyczną” (por. W. Gaworecki, Turystyka, op.cit., s. 176 - 179).

[48] Przykładem takich zabiegów jest koncepcja UNWTO stworzenia kompletnego spisu rodzajów działalności, które należy uznać za działalność turystyczną: Standard International Classification of Tourism Activities w oparciu o International Standard Industrial Classification, UNWTO, Madrid 1991 (materiał powielony). Podaję za: E. Dziedzic, Obszar…, s. 18, przypis 14.

[49] Patrz np. R. Davidson, Turystyka, PAPT, Warszawa 1996, W.Gaworecki, Turystyka, op.cit., J.Ch.Holloway, Ch.Robinson, Marketing w turystyce, PWE, Warszawa 1997, R. McIntosh, Ch. Goeldner, Tourism – Principles, Practices and Philosophies, Grild Publishing Company, 1984, s.79 - 118

[50] Por. np. W. Gaworecki, Turystyka, op.cit., s. 179.

[51] Np. S. Medlik, Leksykon…, op.cit. s. 113, S. Wodejko, Ruch przyjazdowy z Zachodu do wybranych państw socjalistycznych jako wyraz luki na europejskim rynku turystycznym, SGPiS, Warszawa 1989, s. 149, W. Alejziak, Turystyka…, op.cit., s. 118.

[52] W. Alejziak, Turystyka…, op.cit., s. 118 - 119.

[53] Por. R. Łazarek, Przesłanki ekonomiczne kształtujące politykę państwa w dziedzinie turystyki, „Ruch Turystyczny - Monografie” Nr 11, SGPiS, Warszawa 1972, s. 28.

[54] Ibidem.

[55] W. Gaworecki, Turystyka…, op.cit., s. 179.

[56] W literaturze można spotkać bardzo różne rozumienie gospodarki turystycznej. Poza cytowanym już W. Gaworeckim patrz też: R. Gałecki, G. Gołembski, Ekonomika turystyki, AE, Poznań 1980, s. 14 - 18, R. Łazarek, Ekonomika i organizacja turystyki, PWE, Warszawa 1972, s. 45 - 64, I. Jędrzejczyk, Nowoczesny…, op.cit., s. 33 - 35, M. Jedlińska, U. Szubert-Zarzeczny, Gospodarka turystyczna, AE, Wrocław 1992, s. 37 - 49.

[57] Por. G.Gołembski, Rynek turystyczny w Polsce, Instytut Handlu Wewnętrznego i Usług, Warszawa 1979.

[58] Por. I. Jędrzejczyk, Nowoczesny…, s. 33 - 34.

[59] Szerzej patrz: Rachunek satelitarny turystyki, „Biblioteka Wiadomości Statystycznych”, Tom 52, GUS, Warszawa 1997, A. Baran, E. Dziedzic, M. Kachniewska, Eksperymentalny rachunek satelitarny turystyki, „Studia i Analizy Statystyczne”, GUS, Warszawa 1998.

[60] Zgodnie z metodologią rachunku satelitarnego turystyki przyjęto, że „charakterystyczną produkcją turystyczną jest taka produkcja, która nie miałaby racji bytu, gdyby nie popyt ze strony uczestników ruchu turystycznego lub gdyby bez tej produkcji turyści nie mogli zaspokoić swoich podstawowych potrzeb.” (A. Baran, E. Dziedzic, M. Kachniewska, Eksperymentalny…, op.cit., s. 24.)

[61] W Polsce stosowana jest Polska Klasyfikacja Działalności (PKD).

[62] Rozwiązaniem przyjętym na potrzeby rst jest stosowanie tzw. współczynnika spożycia turystycznego (udział turystyki w spożyciu produkcji globalnej danego rodzaju produktu).

[63] A. Rapacz, Przedsiębiorstwo…,op.cit., s. 13-16.

[64] Ich szczegółowy opis w ujęciu historycznym i współczesnym zawierają np. opracowania: A. Rapacz, Przedsiębiorstwo turystyczne, DIFIN, Warszawa 2007 oraz M. Bednarska, G. Gołembski, E. Markiewicz, M. Olszewski, Przedsiębiorstwo…, op.cit.

[65] A. Rapacz, Przedsiębiorstwo…, op.cit., s. 18.

[66] L. Mazurkiewicz, Planowanie marketingowe w przedsiębiorstwie turystycznym, PWE, Warszawa 2002, s. 22.

[67] Listę kryteriów (z niewielkimi modyfikacjami) opracowano w oparciu o: Przedsiębiorstwo turystyczne…, op.cit., s. 36 - 37 oraz H.G. Adamkiewicz-Drwiłło, Uwarunkowania konkurencyjności…, op.cit., s. 24.

[68] „Gromada” prowadzi działalność turoperatorską, posiada też 40 własnych i licencyjnych biur podróży oraz 300 biur agencyjnych, 21 hoteli (w tym 2 w Berlinie i Kapsztadzie) i 3 ośrodki wypoczynkowe

[69] Wtedy zwykle są to spółki z ograniczoną odpowiedzialnością, choć internetowe biuro podróży Travelplanet jest przykładem spółki akcyjnej.

[70] Firma przejęła w momencie powstania kilkanaście obiektów będących własnością KGHM Polska Miedź S A Spółka (z siedzibą w Lubinie) istnieje na rynku turystycznym od 1992 r. Początkowo funkcjonowała jako Sp. z o.o. W grudniu 2004 r. została przekształcona w spółkę akcyjną.

[71] Do grupy Travelplanet.pl należą także: Aero.pl (sprzedaż biletów lotniczych), Hotele24.pl (rezerwacja miejsc noclegowych), TravelPass Polska (jednostka biznesowa przeznaczona do dystrybucji bonów turystycznych Travelplanet.pl).

[72] Sfinks Polska S A zarządza obecnie siecią 79 restauracji Sphinx (segment casual dining, w którym spółka zajmuje pozycje lidera) zlokalizowanych w całej Polsce, oraz siecią 7 restauracji Chłopskie Jadło (segment premium). Spółka jest trzecią w Polsce firmą pod względem liczby posiadanych restauracji.

[73] Prowadząca, jako franczyzobiorca restauracje Pizza Hut i KFC w Polsce i Czechach oraz własne restauracje Rodeo Drive i FreshPoint.

[74] Dziś AmRest jest spółką giełdową, jej akcje notowane są m.in. na giełdzie w Nowym Jorku, a jej głównym udziałowcem jest ARC (ARC poprzez IRI LLC posiada 37,54% kapitału zakładowego spółki).

[75] H.G. Adamkiewicz-Drwiłło, Uwarunkowania…, op.cit., s. 29.

[76] W ujęciu ekonomicznym pionowe różnicowanie produktu wiąże się z różnicami w kosztach wytwarzania produktów o różnej jakości. Np. poprawa jakości obsługi w hotelu wymaga zatrudnienia lepiej wykwalifikowanego personelu lub nakładów na odpowiednie szkolenia. Podobnie większa powierzchnia przypadająca na jednego gościa (która jest jednym z warunków  uzyskania wyższej kategorii) oznacza wyższy poziom kosztów i wpływa na podniesienie ceny noclegu. Różnice te mogą być ocenione obiektywnie, nawet jeśli jakość potraktowana zostanie jako kategoria porządkowa a nie kardynalna. Różnicowanie poziome (pozajakościowe) w ekonomii oznacza stosowanie podobnej techniki produkcji, co sprawia, że poszczególne przedsiębiorstwa mają podobne krzywe kosztów a różnice mają jedynie znaczenie subiektywne (dotyczą np. stosowanej kolorystyki).

[77] Teoria konkurencji monopolistycznej stworzona została na początku lat 30. XX w. przez E.H. Chamberlina (USA) oraz J. Robinson (Wielka Brytania). Jej charakterystyka przedstawiona została np. w E. Czarny, Mikroekonomia, op.cit., s. 263 i dalsze oraz D.Begg, S.Fischer, R.Dornbusch, Ekonomia, op.cit., s. 272 i nast.

[78] Jest to wielkość produkcji przy której krzywa długookresowych kosztów przeciętnych przedsiębiorstwa przestaje opadać. Jeżeli minimalna efektywna skala produkcji jest niewysoka to na rynku istnieje miejsce dla dużej liczby przedsiębiorstw. Wzrost minimalnej efektywnej skali produkcji powoduje wzrost udziału pojedynczego przedsiębiorstwa w rynku i przesuwanie struktury rynku w kierunku oligopolu (Por. D.Begg, S.Fischer, R.Dornbusch, Ekonomia…, op.cit., s. 270).

[79] Por. E. Czarny, Mikroekonomia, op.cit., s. 202 – 203.

[80] Monopson to taka forma rynku, na którym istnieje tylko jeden odbiorca (przedsiębiorstwo pośredniczące w handlu) oraz wielu dostawców pewnego towaru lub usługi. Przedsiębiorstwo mające taką pozycję dąży do zakupu po zaniżonych cenach podczas negocjacji z dostawcami. Zniżki osiągane przez touroperatorów w tzw. umowach allotmentu zawieranych z lokalnymi hotelami sięgają nawet 40%.

[81] Szerzej patrz B.H.Kim, Enhancing the Role…., op.cit., s. 15 - 17.

[82] Szerzej patrz: D. Buhalis, M.C. Licata, The Future of eTourism Intermediaries, “Tourism Management” 23/2002, s. 207-220 oraz P. O’Connor, Online Intermediaries – Revolutionizing Travel Distribution, “Travel and Tourism Analyst”, Vol. 2, 2003, s. 1-25. Procesy koncentracji i konsolidacji zachodzące w branży turystycznej pod wpływem rozwoju technologii komputerowych (fuzje, przejęcia, alianse strategiczne) doprowadziły do powstania gigantów wirtualnego rynku turystycznego: InterActiveCorp (fuzja Expedia, Hotels.com i najpotężniejszego z GDS-ów – WorldSpan), Cendant (Orbitz, ebookers, OctapusTravel.com), Priceline (przejęcie ActiveHotels), Lastminute.com (nabywca HolidaysAutos, MedHotels Lastminute.de i kilku pomniejszych firm). Głośnymi przejęciami były też: zakup Opodo (przez GDS Amadeus) czy Travelocity (obecnie własność GDS Sabre).

[83] Przyjmuje się różne definicje w zależności od kraju, regionu a nawet zależnie od celu dokonywanych klasyfikacji. Definicje zwykle oparte są na danych statystycznych, formułowane w postaci określonych progów, np. liczba zatrudnionych, poziom sprzedaży w ciągu roku, wartość środków trwałych, wpływy za dany okres czasu lub kombinacja tych informacji.

[84] M. Bednarczyk pisze co prawda o „utrwalonej dominacji mikro, małych i średnich przedsiębiorstw” w Polsce i innych państwach UE, ale należy przyjąć, iż ma na myśli jedynie dominację liczebną. (por. Konkurencyjność małych i średnich przedsiębiorstw…, op.cit.). Inne aspekty (charakterystyki ilościowe dużych firm turystycznych oraz posiadane przez nie zasoby i kompetencje) wskazują na dominację korporacji, o znajduje swój wyraz w tempie i kierunkach procesu globalizacji rynku turystycznego.

[85] M. Rainelli, Ekonomia przemysłowa, PWN, Warszawa 1996, s. 14 - 15.

[86] Patrz: Artykuł 3 aneksu do Rekomendacji Komisji Europejskiej 96/280/EC oraz Ustawa o swobodzie działalności gospodarczej z dnia 20.07. 2004 (Dz.U. nr 173, poz. 107).

[87] Cytowana rekomendacja nie oznacza, że poszczególne kraje europejskie stosują wewnętrznie jednakowe definicje. Na przykład w Wielkiej Brytanii i Szwajcarii uważa się, że małe przedsiębiorstwa zatrudniają do 100 osób, a we Francji i Niemczech - do 49 osób (por. H.G. Adamkiewicz-Drwiłło, Uwarunkowania…, op.cit., s. 31).

[88] W Polsce przykładem takich konsorcjów są ugrupowania Polish Prestige Hotels and Resorts (PPH&R) oraz STARThotels.

[89] Liczba pokoi nie ulega zmianie, ale zmniejsza się liczba zatrudnionych w hotelu. Pozostali pracownicy – np. części gastronomicznej lub służby pięter, są zatrudnieni w odrębnym przedsiębiorstwie.

[90] Por. Z. Błądek, Hotelarstwo Programowanie, projektowanie, wyposażanie, Palladium, Poznań 2001.

[91] A. Kowalczyk, Geografia hotelarstwa, Wydaw. Uniw. Łódzkiego, Łódź 2001, s. 96.

[92] Szerzej patrz: A. Rapacz, Podstawy ekonomiki przedsiębiorstwa turystycznego, Wrocław AE, 1993, s. 48 - 50 oraz G. Gołembski, Przedsiębiorstwo turystyczne…, op.cit., 1998.

[93] Por. J. Altkorn, Marketing…, op.cit., s. 29 - 30.

[94] J. Altkorn wymienia tu takie przykłady jak Zarząd Egipskich Piramid, administracje parków narodowych, przystanie jachtowe, targi, zloty etc. (patrz Ibidem, s. 30).

[95] K. Obłój słusznie zauważa, że „wszystkie firmy stosują outsourcing, bowiem mają dostawców i kooperantów” (Idem, Strategia nowoczesnej firmy a wykorzystanie outsourcingu. Materiały na konferencję: Outsourcing. Usprawnienie funkcjonowania firmy poprzez obsługę zewnętrzną, Institute for International Research, Warszawa 1999). Należy jednak odróżnić outsourcing, polegający na przebudowie systemu wokół zasadniczej działalności i budowaniu trwałych relacji partnerskich, od zwykłego zlecenia realizacji (Por. E. Banachowicz, Czy firma wszystko musi robić sama? Outsourcing w strategii zarządzania instytucją, „Manager” 1998, nr 9).

[96] Transfer na trasie lotnisko-hotel oraz usługi wynajmu samochodów.

[97] Podane przykłady dotyczą tzw. outsourcingu kontraktowego, który należy odróżnić od kapitałowego (patrz szerzej: M. Trocki, Outsourcing, PWE, Warszawa 2001, s. 55 - 61).

[98] Liczne przykłady outsourcingu wskazują jednak, że proces odchodzenia od regulacji hierarchicznej generuje koszty, gdyż dotyczy nie tylko zlecenia wykonawstwa na zewnątrz, ale ograniczenia zatrudnienia, zmiany organizacji pracy, wyznaczenia nowych funkcji menedżerom i pozostałym pracownikom etc.

[99] Por. M. Bednarska, Umowy kooperacyjne w procesie zarządzania ryzykiem w działalności hotelu [w:] Gospodarka turystyczna…, op.cit, s. 199 - 208 oraz M. Bednarska, Kryteria wyboru metod kontroli ryzyka w działalności hotelu [w:] Turystyka w ujęciu podmiotowym i przestrzennym (red. G. Gołembski), Wyd. AE w Poznaniu, Poznań 2006, s. 319 - 332.

[100] Jej trwałość ograniczona jest przez pojawienie się imitacji lub substytutu.

[101] W przypadku usług pośrednictwa turystycznego stosowanie franczyzy budzi nieufność potencjalnych franczyzobiorców (obawa przed ograniczeniem samodzielności i indywidualności, trudność w wycofaniu się z umowy, opinia, że „franczyza jest sposobem dorabiania się na cudzym wysiłku” itp.). Podłożem obaw jest przekonanie, że franczyzodawca może przy pomocy podległej agencji wejść na nowy rynek tylko po to, aby przejąć związanych z agencją klientów. W Polsce przyczyną dyskusji na ten temat stała się inicjatywa operatora turystycznego „Adriatyk”, który rozpoczął w 2006 roku kampanię na rzecz utworzenia rozległej sieci franchisingowej agencji turystycznych.

[102] Szerzej patrz: H.B. Kim, Enhancing…, op.cit., s. 4.

[103] Pozostali udziałowcy również nie kojarzą się z branżą turystyczną: BZ WBK AIB Asset Management SA (9%), Skarbiec TFI SA (5%), Nicholas Fitzwilliams (5%), PeKaO OFE (5%), INVESTORS TFI S.A. (5%).

[104] Szerzej patrz: A.Rapacz, Przedsiębiorstwo…, op.cit., s. 42 - 44.

[105] W literaturze przedmiotu można spotkać różne interpretacje pojęcia „umiędzynarodowienie”: bywa ono rozumiane jako proces, interpretowane w sensie statystycznym (instytucjonalnym) oraz w sposób uzależniony od postępowania (behawiorystyczny). Por. J. Rymarczyk, Internacjonalizacja i globalizacja przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2004, s. 19 - 31.

[106] I. Jędrzejczyk, Nowoczesny…, op.cit., s. 48.

[107] Szczegółowy opis tego okresu zwiera publikacja K. Weiermair, Entrepreneurship and Small Business: The Case of the Entrepreneurial SME in Tourism [w:] Creating Jobs: New Demand on SMEs & Their Support Partners (red. K. Weiermair) 1998 Proceedings, Vol. 2, s. 501 - 514.

[108] Ibidem.

[109] M.E. Porter opracował tzw. diament przewagi konkurencyjnej, na który składają się: (1) wyposażenie w zasoby, (2) charakter popytu stwarzanego przez firmy i gospodarstwa domowe, (3) charakter i intensywność konkurencji oraz (4) układ branżowy gospodarki o współzależnościach pionowych i poziomych (czyli sektory pokrewne i wspomagające poprzez przepływ informacji, wymianę technologii, bliskość związków). Dodatkowo Porter wyróżnia dwa czynniki uzupełniające: działalność państwa oraz szanse (sprzyjające okoliczności). Szerzej patrz: M.E. Porter, Porter o konkurencji, PWE, Warszawa 2001, s. 206 - 209.

[110] Skrót od trzech głównych wyróżników typowej turystyki wypoczynkowej: słońce (sun), morze (sea), piasek (sand).

[111] Szerzej patrz K. Weiermair, Improvements…, op.cit., s. 3 - 4.

[112] A. Poon, Tourism, Strategy and Competitive Strategies, C.A.B International, Wallingford 1993.

[113] Patrz np. R. Owczarzak, Pomiar zaawansowania procesów globalizacyjnych, Gospodarka Narodowa nr 5 - 6/2006, T. Dołęgowski, Konkurencyjność instytucjonalna i systemowa w warunkach gospodarki globalnej, „Monografie i Opracowania”, SGH, Warszawa 2002, A. Zaorska, Ku globalizacji? Przemiany w korporacjach transnarodowych i w gospodarce światowej, PWN, Warszawa 1998, A. Gwiazda, Globalizacja i regionalizacja gospodarki światowej, Wyd. A. Marszałek, Toruń 1998, D. Held, A. McGrew, D. Golblatt, J. Perrato, Global Transformations, Policy Press, London 1999, J.A. Scholte, Globalization. A Critical Introduction, Macmillan Press, London 2000, A. Budnikowski, Globalizacja a integracja, SGH, Warszawa 2000, W. Szymański, Globalizacja - wyzwania i zagrożenia, DIFIN, Warszawa 2001, S. Bosiacki, Wpływ globalizacji na stan i perspektywy rozwoju polskiej turystyki [w:] Gospodarka turystyczna w XXI wieku. Globalne wyzwania i zagrożenia (red. B. Raszka i S. Bosiacki), AWF, Poznań 2006.

[114] E. Smeral, The Impact of Globalization on Small and Medium Enterprises: New Challenges for Tourism Policies in European Countries, “Tourism Management”, 1998, 19(4), s. 371 - 380.

[115] Ibidem.

[116] P. Sheldon, Destination Information System, “Annals of Tourism Research”, 1993, 20, s. 633 - 649.

[117] Z punktu widzenia turystyki znaczącymi innowacjami było wprowadzenie charterów w lotnictwie pasażerskim, umów allotmentu w hotelarstwie, pierwsze na świecie działania w zakresie standaryzacji usług (łańcuchy hotelarskie), wprowadzenie na rynek usług typu rent-a-car czy choćby zastosowanie kart kredytowych.

[118] Odczuwalny jest np. silny wpływ uruchomienia tzw. linii niskokosztowych na wzrost ruchu turystycznego w Polsce, możliwy dzięki pełnej liberalizacji transportu lotniczego, która w Polsce nastąpiła dopiero po uprawomocnieniu się umowy o Wspólnym Europejskim Obszarze Lotniczym, ratyfikowanej przez Sejm 31 stycznia 2003 r. (Szerzej patrz: S. Brzeg-Wieluński, Otwarte niebo nad Polską, Skrzydlata Polska 2004, nr 4 oraz M.Weiss, Linie niskokosztowe a wzrost ruchu turystycznego w Krakowie na przykładzie Międzynarodowego Portu Lotniczego im. Jana Pawła II Kraków-Balice SP. z o.o. [w:] Gospodarka turystyczna a grupy interesu, SGH, Warszawa 2006, s. 383-392).

[119] Por. P. Krugman, A.J. Venables, Globalization and the Inequality of Nations, “The Quarterly Journal of Economics”, 1995, 4, s. 857 - 880.

[120] M. Cho, The Key Factors for a Successful Cooperation between SMEs and Global Players in Hotel Industry, Conference on Global Tourism Growth: A Challenge for SMEs, OECD, Gwangju, Korea 2005.

[121] Przeobrażenia struktury rynku w największym stopniu dotknęły agencje turystyczne, które w dotychczasowym kształcie coraz trudniej bronią swego miejsca w turystycznym łańcuchu wartości. Więcej na ten temat patrz np. D. Buhalis, M.C. Licata, The Future…, op.cit., s. 207 - 220; P. O’Connor, Online Intermediaries…, op.cit., s. 1 - 25; Tourism Distribution Channels: Practices, Issue and Transformations (red. D.Buhalis, E.Laws), Continuum, London 2001; C. Cooper i in., Tourism Principles and Practices, 3rd ed., Pearson, London 2005; M. Bitner, B. Booms, Trends in Travel and Tourism Marketing: the Changing Structure of Distribution Channels, “Journal of Travel Research”, 20(4), s. 39 - 44; A. Poon, The Future of Travel Agents, “Travel and Tourism Analyst”, Vol. 3, 2001, s. 57 - 80; D. Buhalis, eTourism…, op.cit.; D. Buhalis, D. Ujma, Pośrednicy turystyczni a tworzenie wartości [w:] Turystyka w badaniach naukowych (red. R.Winiarski, W.Alejziak), Wyd. AWF w Krakowie, Kraków-Rzeszów 2005, s. 165 - 166.

[122] Por. E. Nawrocka, S. Oparka, Hotel w XXI wieku: zarządzanie w warunkach globalizacji, "Edukacja" Wyższa Szkoła Zarządzania we Wrocławiu, Wrocław 2007, s. 20 – 21 oraz E. Nawrocka, Wpływ globalizacji w sektorze turystycznym na funkcjonowanie polskich przedsiębiorstw [w:] Gospodarka turystyczna w XXI wieku. Globalne wyzwania i zagrożenia (red. B. Raszka, S. Bosiacki), AWF, Poznań 2006.

[123] Światowa Organizacja Turystyki (WTO/OMT) i Komitet Turystyki OECD podkreślają ponadto, że ekspansja turystyki mogła nastąpić tylko w warunkach wolnej konkurencji i pełnej swobody od praktyk protekcjonistycznych, a utrzymanie tempa jej rozwoju możliwe będzie tylko przy zachowaniu i rozszerzaniu praktyk liberalizacyjnych, które powinny dotyczyć również dziedzin powiązanych z obsługą ruchu turystycznego (transport, ubezpieczenia, formy płatności, promocja itp.). Na temat liberalizacji w turystyce szerzej patrz: M. Kachniewska, Liberalizacja rynku turystycznego w kontekście przystąpienia Polski do OECD, „Zeszyty Naukowe Kolegium Gospodarki Światowej”, Nr 5/1998, SGH, Warszawa 1998.

[124] Międzynarodowe systemy hotelowe doprowadziły do unifikacji wyposażenia i charakteru obsługi w poszczególnych obiektach. Spowodowało to powtarzalność rozwiązań i wytworzenie uniwersalnej formy architektury bez względu na odrębność kulturową i uwarunkowania klimatyczne poszczególnych lokalizacji. Miało to poważny wpływ na ograniczenie a nawet likwidację wartości lokalnych czy regionalnych.

[125] Problematyce tej poświęcona jest monografia: A. Niezgoda, Obszar recepcji…, op.cit..

[126] Szerzej patrz Zrównoważony rozwój turystyki. Realna koncepcja, iluzja czy chwyt marketingowy, SGH, Warszawa 2008.

[127] A. Alcouffe, F. Coulomb, Small and Medium-sized Business in European Tourism Sector, OECD, Touluse, Paris 1993.

[128] Nie sposób przypisać tego zjawiska rosnącej sile konsumentów, ponieważ rynek turystyczny – bez wątpienia będący obecnie rynkiem nabywcy i to nabywcy formalnie coraz lepiej chronionego - w rzeczywistości ciągle charakteryzuje się zdecydowaną przewagą negocjacyjną dostawców.

[129] P. Drucker, W kierunku organizacji nowego typu [w:] Organizacja przyszłości (F. Hasselbein, M. Goldsmith, R. Beckhard), Business Press, Warszawa 1998, s. 19.

[130] Por. Konkurencyjność MSP…, op.cit, s. 16.

[131] A. Wolak-Tuzimek, Makroekonomiczne warunki funkcjonowania MSP [w:] Teoria i praktyka ekonomii a konkurencyjność gospodarowania, DIFIN, Warszawa 2006., s. 191.

[132] J.H. Dunning, Explaining International Production, Unwin Hyman, London 1988.

[133] Computer Reservation Systems (komputerowe systemy rezerwacji) i Destination Information Systems (systemy informacji o obszarach docelowych ruchu turystycznego).

[134] UNWTO World Tourism Barometr (http://www.unwto.org/facts/eng/barometer.htm).

[135] Por. Ibidem oraz K. Weiermair, M. Peters, Tourism Attractions and Attracted Tourists: How to Satisfy Today’s Fickle Tourism Klientele?, “Journal of Tourism Studies”, 2000, No 1.

[136] Por. P. Tschurtschenthaler, Humankapitalentwicklung als tourismuspolitisches Instrument zur Bewältigung der Tourismuskrise [w:] Rettourism III: Strategiekonferenz: Zukunftsstrategien für inne optimale Humankapitalentwicklung/-verwertung in der Tourismuswirtschaft (ed. K. Weiermair, M. Fuchs), ITD. Eigenverlag, Innsbruck, s. 16 - 39.

[137] Szerzej patrz: K. Weiermair, K. Wohler, Personalmanagement im Tourismus – Konzepte und Strategien, FBV Medien, Ludwigshafen 1998.

[138] Patrz szerzej J.B. Pine, J.H. Gilmore, The Experience Economy, Harvard Business School Press, Boston 1999, M.J. Wolf, The Entertainment Economy, Time Books, New York 1999 oraz K. Weiermair, M. Peters, Tourism Attractions…, op.cit., s. 1 - 16.

[139] Por. D.E. Jaremen, M. Jedlińska, Budowa przewagi konkurencyjnej na rynku turystycznym na przykładzie gmin powiatu jeleniogórskiego [w:] Konkurencyjność regionów i przedsiębiorstw (red. A.Rapacz), „Gospodarka a środowisko” Nr 2, Wyd. AE we Wrocławiu, Wrocław 2004, s. 109-110.

[140] R. Bleinstein wymienia cztery zasadnicze fazy krytyki biznesu turystycznego: najwcześniejsza (XIX w.) zarzuca uprzywilejowanie określonych grup społecznych (arystokracja) i brak dostępu innych grup społecznych do turystyki; kolejna wskazuje na technicyzację turystyki na wzór przemysłu w okresie powojennym (narodziny pojęcia przemysł turystyczny), trzecia faza, zapoczątkowana III Międzynarodowym Kongresem WTO w Manilii w 1980 roku, formułuje zarzut, że turystyka w ogólnym rachunku opłacalności przynosi więcej szkód niż korzyści, co przejawia się głównie w ujemnym wpływie zagranicznych przyjazdów turystycznych do krajów rozwijających się („nowa forma kolonializmu”), konfliktach kulturowych i nasileniu zjawisk kryminogennych; i wreszcie faza czwarta (o której mowa w tekście), dotyczy destrukcji otoczenia naturalnego i społecznego. (R. Bleinstein, Themen der Tourismuskritik, Touristik und Verkehr, nr 3/1987, podaję za: I. Jędrzejczyk, Nowoczesny…, s. 27 - 29).

[141] Dokument Granice wzrostu (znany też jako Raport Klubu Rzymskiego) z 1972 roku spowodował, że w końcu lat osiemdziesiątych polityka, gospodarka i nauka zdominowane zostały przez termin sustainable development (zrównoważony rozwój). Zakwestionowano tradycyjny pęd współczesnych społeczeństw i rządów do ustawicznego, dynamicznego rozwoju kosztem zatrucia środowiska, przeludnienia i nieodwracalnego zużycia zasobów naturalnych Ziemi. (Nt. rozwoju zrównoważonego patrz szerzej J.A. Dixon, L.A. Fallon, The Concept of Sustainability: Origins, Extensions and Usefulness for Policy, World Bank Environment Departament – Divisional Working Paper, Waszyngton DC, 1989).

[142] J. Krippendorf, Die Landschaftfresser. Tourismus und Erholungslandschaft – Verderben oder Segen?, Bern, Stuttgart, 1975, podaję za I. Jędrzejczyk, Nowoczesny…, op.cit., s. 28.

[143] Por. P.Drucker, Praktyka zarządzania, Kraków 1998, s. 49-54.

[144] Podobny pogląd reprezentują S. Nahotko, Ryzyko ekonomiczne w działalności gospodarczej, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego, Warszawa 2001, P.F Drucker, Managing for Results: Economic Tasks and Risk-taking Decisions, Butterworth-Heinemann, Oxford 1996, s. 193 – 194; C.A. Williams, M.L. Smith, P.C. Young, Zarządzanie ryzykiem a ubezpieczenia, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2002, s. 28, R. Borkowski, Cywilizacja ryzyka [w:] Cywilizacja Technika Ekologia, Wydawnictwa AGH, Kraków 2001.

[145] Wyjątkiem będą usługi obiektów konferencyjnych, których oferta może zaspokajać wszystkie potrzeby klientów (konferencje, szkolenia, kongresy), choć i w tym przypadku nierzadko poszukiwana jest odpowiednia lokalizacja obiektu i szczególne cechy otoczenia, które podnoszą prestiż konferencji i/lub wpływają na jej atrakcyjność.

[146] Por. G. Koncewicz, J. Grabowski, Hotelarstwo cz. I. Wiadomości ogólne, CKU, Jelenia Góra 1999, s. 22.

[147] Ustawa z dnia 29 sierpnia 1997 roku o usługach turystycznych (tekst jednolity w Dz.U. z 2001 roku, nr 55, poz. 884).

[148] J. Sierpiński, Zakład hotelarski. Ekonomika i zarządzanie, Kraków 1974, s. 40.

[149] Ustawa z dnia 29 sierpnia 1997 roku o usługach turystycznych (tekst jednolity w Dz.U. z 2001 roku, nr 55, poz. 578).

[150] Por. Art. 36 pkt 1. cytowanej ustawy o usługach turystycznych.

[151] Jednymi z najnowszych są opracowania: A. Rapacz, Przedsiębiorstwo turystyczne…, op.cit. i M. Bednarska, G. Gołembski, E. Markiewicz, M. Olszewski, Przedsiębiorstwo…, op.cit., I. Jędrzejczyk, Nowoczesny…, op.cit.; R. Kotaś, S. Sojak, Rachunkowość zarządcza w hotelarstwie i gastronomii, PWN, Warszawa 1999, L. Mazurkiewicz, Planowanie marketingowe…, op.cit.; Cz. Witkowski, M. Kachniewska, Hotelarstwo cz. III: Hotelarstwo w gospodarce turystycznej, WSE, Warszawa 2005, T. Knowles, Zarządzanie…,op.cit. oraz anglojęzyczne: D. Bowie, F. Buttle, Hospitality marketing…, op.cit.; P. Cullen, Economics for Hospitality Management, Thompson Learning, London 2002.

[152] Por. P. Harris, Planowanie zysku w hotelarstwie, PWN, Warszawa 1995, s. 12.

[153] Zysk operacyjny gastronomii (będący różnicą między przychodami a kosztami działalności) jest ponad trzykrotnie niższy niż w usługach noclegowych, czego przyczyną jest wysoka konkurencyjność lokali gastronomicznych działających poza hotelem. (Bednarska M., Gołembski G., Markiewicz E., Olszewski M., Przedsiębiorstwo…, op.cit., s. 53).

[154] Za twórcę koncepcji kontinuum cech usługowo-towarowych uchodzi E. Gummesson, który podkreśla, że „nabywcy nie kupują usług ani towarów w tradycyjnym pojęciu, ale określony pakiet ofertowy i wartość, na którą składa się wiele składników o charakterze czynnościowym (usługa) i rzeczowym (towar). Tradycyjny podział na towary i usługi jest kompletnie przestarzały. (...) nie ma on też znaczenia jeśli przyjmiemy, że nabywca po prostu poszukuje dogodnej możliwości spełnienia swoich potrzeb” (Service Management: an Evaluation and the Future, „International Journal of Service Industry Management”, 5, 1, 1994, s. 29, tłumaczenie własne autorki).

[155] Homogenizacja cech jakościowych polega na braku zdolności do odrębnego postrzegania cech (uwarunkowań), które decydują o ostatecznej ocenie produktu usługowego. Prowadzić może ona w skrajnym przypadku do niższej oceny jakości usług noclegowych w sytuacji, gdy na ocenie zaważyły głównie niekorzystne czynniki pogodowe lub wręcz przeciwnie - wysokiej oceny obiektu atrakcyjnie zlokalizowanego, nawet gdy ocena jakości poszczególnych składowych usługi hotelarskiej wskazuje na rozbieżność między oczekiwaniami a wyświadczoną usługą.

[156] Nt. cech usług patrz szerzej: P. Mudie, A. Cottam: Usługi. Zarządzanie i marketing, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998 oraz J. Mazur, Zarządzanie marketingiem usług, DIFIN, Warszawa 2001.

[157] Znaczenie cech usług w procesie kształtowania jakości produktu hotelowego opisano szerzej w rozdziale V.

[158] J. Prokopienko przytacza na dowód wyniki badań przeprowadzonych w 1985 roku wśród klientów amerykańskich. Z grupy przedstawionych im do oceny i klasyfikacji 19 towarów i 19 usług respondenci wskazali tylko na dwa rodzaje usług (przewozy lotnicze i dostawy energii elektrycznej) jako warte swej ceny, podczas gdy w przypadku dóbr materialnych prawie wszystkie zostały ocenione jako zadowalające. (Por. J. Prokopienko: Marketing public service productivity. Problems and Challenges., Genewa: International Labour Office, 1989).

[159] Jedynym sposobem jej podniesienia jest stosowanie tzw. dostawek, jednak ze względu na komfort gości, ich wykorzystanie możliwe jest tylko w odpowiednio dużych jednostkach mieszkalnych.

[160] W hotelach sieci Accor przyjęto wskaźnik 0,4 zatrudnienia na jeden pokój (M. Bednarska i in., Przedsiębiorstwo turystyczne…, op.cit., s. 58).

[161] M. Bednarska, Źródła ryzyka w działalności hotelarskiej [w:] Gospodarka turystyczna w regionie. Przedsiębiorstwo, samorząd, współpraca (red. Nauk. A. Rapacz), Jelenia Góra 2006, s. 84.

[162] Obecność ryzyka w życiu gospodarczym powoduje, że faktyczny rezultat może okazać się zarówno gorszy jak i lepszy od planowanego, co sprawia, że ryzyko może być traktowane nie tylko w kategoriach zagrożenia. W pewnych okolicznościach podejmowanie ryzyka stwarza szansę odniesienia korzyści. (Por. M. Bednarska, Źródła …, op.cit., s. 83).

[163] Związane jest więc w całości z dyskontynuacjami zewnętrznymi a jego źródłem mogą się stać: nieoczekiwane zmiany koniunktury, wahania kursów walut, zmiany wzorców konsumpcji, struktury zawodowej, nowe uregulowania administracyjno-prawne itp.

[164] W ten sposób definiują otoczenie przedsiębiorstwa J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert, Kierowanie, PWE, Warszawa 2001, s. 79). M. Bednarczyk definiuje otoczenie hotelu nieco bardziej szczegółowo, jako: wszystko to, co należy do niego samego, a ma wymiar czasoprzestrzenny, wszystko to, co wywiera lub może wywierać na niego wpływ oraz wszystko to, na co hotel oddziałuje obecnie lub będzie oddziaływać w przyszłości (Konkurencyjność małych i średnich…, op.cit., s. 82).

[165] Stosowany jest np. podział na otoczenie konkurencyjne (odbiorcy, dostawcy, konkurenci, producenci substytutów) i makrootoczenie (Patrz np. I. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza…, op.cit.; s. 30, G.S. Yip, Strategia globalna. Światowa przewaga konkurencyjna, PWE, Warszawa 1996, s. 140). Z. Pierścionek wyróżnia otoczenie wewnętrzne (organizacyjne, marketingowe, finansowe, personalne i produkcyjne), operacyjne (klienci, dostawcy, konkurenci i instytucje) i ogólne: elementy ekonomiczne, technologiczne, rynkowe, prawne, polityczne i społeczne (Z. Pierścionek, Strategie konkurencji…, op. cit., s. 130). A. Sznajder wyróżnia otoczenie podmiotowe (nabywcy, pośrednicy, dostawcy i podwykonawcy, konkurenci i inne podmioty wpływające na działalność firmy) i przedmiotowe, czyli siły rynkowe: procesy i zjawiska makroekonomiczne, prawno-instytucjonalne, demograficzne, technologiczne, ekologiczne (A. Sznajder, Euromarketing. Uwarunkowania na rynku UE, PWN, Warszawa 1997, s. 11).

[166] M. Bednarczyk, Organizacje publiczne. Zarządzanie konkurencyjnością, PWN, Warszawa 2001, s. 46 - 49.

[167] L.J. Krzyżanowski, O podstawach kierowania organizacjami inaczej: paradygmaty, modele, metafory, filozofia, metodologia, dylematy, trendy, PWN, Warszawa 1999, s. 43.

[168] Por. np. Przedsiębiorstwo turystyczne w gospodarce rynkowej (red. A. Rapacz), Wyd. AE, Wrocław 2001, s. 52 – 93 oraz E. Nawrocka, S. Oparka, Hotel w XXI wieku…, op.cit., s. 15 – 16.

[169] Charakterystykę aktów prawnych dotyczących działalności turystycznej zawierają takie publikacje jak: H. Zawistowska, Podstawy prawa w turystyce, PWN, Warszawa 1999, J. Gospodarek, Prawo w turystyce i rekreacji, DIFIN, Warszawa 2007.

[170] Usługi turystyczne pojawiają się tylko w ramach konsumpcji swobodnej, czyli takiej, która możliwa jest dopiero po przekroczeniu pewnego poziomu dochodów, niezbędnego do zaspokojenia potrzeb podstawowych, koniecznych do życia (Por. S. Wodejko, Ekonomiczne…, op.cit., s. 51).

[171] Lokalizacja skupisk ludności wskazuje najważniejsze centra emisji ruchu turystycznego, określone znaczenie należy też przypisać wielkości tych skupisk i ich wiejskiemu lub miejskiemu charakterowi.

[172] Szerzej patrz M. Jedlińska, Wejście międzynarodowych systemów hotelowych na rynek polski a modyfikacja oczekiwań gości hotelowych [w:] Gospodarka turystyczna w regionie…, op.cit., s. 105.

[173] Jest to zjawisko rozwijające się przede wszystkim dzięki technologii komputerowej. Jego przejawem jest m.in. ograniczanie faktycznej aktywności życiowej na rzecz specyficznej aktywności funkcjonowania w sieci. Zjawisko to oddziałuje również na sposób dokonywania zakupów (w tym imprez turystycznych i elementów składowych produktu turystycznego a więc m.in. noclegów). Por. F. Popcorn, L. Marigold, Clicking: 17 trends that Driver Your Business and Your Life, HarperBusiness, New York 1997, s. 28.

[174] W tym brak akceptacji dla niektórych działań, potrzeba tworzenia zaufania, godzenie życia prywatnego i zawodowego, kształtowanie partnerskich relacji między producentami i konsumentami oraz między kontrahentami, solidarność ludzi w sytuacjach nieszczęść, klęsk żywiołowych, oczekiwanie humanitarnego współdziałania pracowników i pracodawców w akcjach pomocowych, sytuacjach kryzysowych.

[175] Dążenie do wyróżnienia w grupie, tożsamości, samorealizacji, własnego stylu życia.

[176] W rzeczywistości, niektóre hotele na świecie, chcąc podkreślić poziom swojego luksusu, wprowadzają jeszcze wyższe oznakowanie kategorii niż powszechnie stosowane 5 gwiazdek. Należy do nich np. Burj al Arab siedmiogwiazdkowy najdroższy hotel świata zbudowany na sztucznej wyspie w Dubaju. Innymi przykładami są Empirates Palace należący do systemu Kempiński (emiraty Arabskie) oraz President Wilson w Genewie (Ibidem).

[177] T. Dziedzic, K. Łopaciński, Rynek usług hotelarskich w Polsce, Instytut Turystyki, Warszawa 2003, s. 6.

[178] Stosowane w tym zakresie zabiegi to np. tworzenie sztucznych plaż, zagospodarowywanie hałd i wyrobisk kopalnianych na potrzeby rekreacji, oddziaływanie na zmianę potrzeb i preferencji turystów (np. zastępowanie atrakcyjności dóbr przyrody niezwykle atrakcyjna ofertą usługową).

[179] Np. stosowanie energooszczędnych technologii i systemów zarządzania energetycznego budynkami (Building Energy Management System, BEMS), w których zużycie energii do ogrzewania, oświetlenia i wentylacji budynków jest sterowane za pomocą elektronicznego modułu, a także instalowanie termostatów i wyłączników czasowych reagujących na ruch itp.

[180] W tym ograniczenia ilości zużywanych opakowań i buteleczek ze środkami toaletowymi, używanie dozowników do mydła w płynie zamiast indywidualnych opakowań, stosowanie szklanek i kubków wielokrotnego użytku, dostarczenie dodatkowych elementów (np. gadżetów) tylko na życzenie klienta, ograniczenie liczby broszur i innych publikacji dla klientów, umieszczenie w pokojach koszy do segregacji śmieci, zapewnienie gościom informacji o tym, dlaczego i w jaki sposób realizowany jest program proekologiczny, np. poprzez zastosowanie ekoetykiet. Oczywiście działania proekologiczne powinny dotyczyć wszystkich zespołów funkcjonalnych obiektu a nie tylko pokoi. Największe oszczędności można osiągnąć w kuchni, pralni, administracji obiektu i działach ogólnogospodarczych.

[181] Patrz np. E. Nawrocka, S. Oparka, Hotel w XXI wieku…, op.cit., s. 17.

[182] Por. też J. Rachocka, Globalizacja konsumpcji [w:] Globalizacja gospodarki (red. P. Deszczyński), AE, Poznań, 2004, s. 153.

[183] Interesującym wątkiem w tym kontekście jest np. powstawanie tzw. hiperprzestrzeni, czyli miejsc, które niezależnie od lokalizacji charakteryzują się takimi samymi parametrami (np. lotniska, hotele). Por. A. Sagan, Antropologiczne podejścia w badaniach marketingowych, cz. I, „Marketing i Rynek” 1999, nr 3, s. 2. Trudno jednoznacznie przesądzić, czy powstawanie takich hiperprzestrzeni i hiperrzeczywistości stanowi przejaw upowszechniania się potrzeb i wzorców konsumpcji, czy też je stymuluje.

[184] Por. G. Stonehouse, J. Hamill, D. Cambell, T. Purdie, Globalizacja, op. cit., s. 23-24.

[185] Ekspansja MSH jest następstwem osiągania przez nich fazy, w której dalszy rozwój możliwy jest nie tylko poprzez konsolidację działających dotąd w rozproszeniu hoteli, ale również poprzez opanowywanie przez nie nowych rynków geograficznych. Przebiega ona poprzez przejęcia istniejących struktur (Accor - Orbis) albo przez wzrost organiczny, polegający na stopniowym dodawaniu do sieci kolejnych obiektów (Hilton Corp.). Wzrost organiczny może przebiegać w drodze inwestycji budowlanych (rzadziej) lub włączania do systemu istniejących obiektów w drodze umów franczyzowych lub zawierania kontraktów menedżerskich.

[186] Należą do nich np. izby i stowarzyszenia gospodarcze, związki rzemieślnicze i branżowe, agencje i fundacje rozwoju lokalnego i regionalnego, przedsiębiorstwa doradcze, inkubatory przedsiębiorczości, klastry, instytucje obsługi biznesu (B2B), w tym firmy rachunkowe, windykacyjne, kurierskie oraz instytucje społeczno-kulturowe i społeczności lokalne. (por. K. Wach, Model badania wpływu otoczenia regionalnego na rozwój małych i średnich przedsiębiorstw [w:] Uwarunkowania rozwoju konkurencyjności regionów (red. Z. Zioło), WSIiZ w Rzeszowie, Kraków-Rzeszów 2005, s. 332).

[187] Patrz szerzej: M. Bednarczyk, Organizacje publiczne…, op.cit., s. 46 - 47.

[188] Należy do nich współpraca z agencjami rozwoju regionalnego w zakresie promocji (regionu, lokalnych produktów, lokalnej przedsiębiorczości), szeroko zakrojona działalność doradczą i szkoleniową, aktywizowanie lokalny rynek pracy (szkolenia i kursy kwalifikacyjne), tworzenie ośrodków wspomagania przedsiębiorczości, w tym inkubatorów przedsiębiorczości, parków technologicznych, agencji rozwoju regionalnego, ośrodków doradczo-szkoleniowych, funduszy doręczeniowo-pożyczkowych, regionalnych centrów obsługi inwestora, stref przemysłowych oraz lokalnych centrów wspierania biznesu.

[189] Por. W. Dziemanowicz, M. Mackiewicz, E. Malinowska, W. Misiąg, M. Tomalak, Wspieranie przedsiębiorczości przez samorząd terytorialny, Polska Fundacja Promocji i Rozwoju MSP, Warszawa 2000, s. 26 i n. oraz K. Wach, Istota otoczenia regionalnego w funkcjonowaniu MSP [w:] Gospodarka lokalna i regionalna w teorii i praktyce (red. R. Brol), „Prace Naukowe AE”, Nr 1023, Wyd. AE, Wrocław 2004, s. 423 - 433.

[190] Obszerny ich opis przedstawili M.E. Porter, Competitive Strategy…, op.cit., s. 4 - 33 oraz L.W. Rue, Ph.G. Holland, Strategic Management: Concept and Experience, McGraw-Hill Book Co., 1986, ss. 352 - 355.

[191] A.Rapacz, Przedsiębiorstwo…, op.cit., s. 66 - 67.

[192] Por. A. Niezgoda, Obszar recepcji…, op.cit., s. 8.

[193] Pomiędzy tymi wymiarami konkurencyjności zachodzą związki o charakterze sprzężenia zwrotnego (Por. W. Kosiedowski, Czynniki i bariery…, op.cit., s. 59).

[194] Popularność ośrodków typu spa (z łac. „sanum per aqua” - zdrowy przez wodę) wywodzi się z XIX-wiecznej mody na „wyjazdy do wód”. Popularnymi celami takich podróży były wyjazdy do Karlovych Varów, Baden czy belgijskiego Spa, które dało nazwę kolejnym tego typu ośrodkom. Pierwotnie były to ośrodki wypoczynkowo - rekreacyjne lokalizowane w pobliżu akwenów oraz w uzdrowiskach (obecnie ten typ spa określany jest mianem „resort spa”). Z czasem rozwinęły się przeróżne ich odmiany, których lokalizacja nie tylko nie jest związana z obecnością walorów uzdrowiskowych, ale nawet możliwa jest w centrach dużych miast (day spa). Współcześnie wzrasta popularność ośrodków typu destination spa, które stanowią podstawową działalność kompleksu, niezależną od istnienia innych walorów czy atrakcji, choć mogą one przybierać postać eco spa (wzrasta wtedy znaczenie jakości środowiska naturalnego oraz walorów krajobrazowych). Szerzej patrz: E. Dolecka-Benrendt, Wellness i Spa, Hospitality grudzień 2006, s. XIV-XVI.

[195] W gastronomii (w ramach obsługi kelnerskiej) stosuje się rozmaite zabiegi, pozwalające ograniczyć ten koszt, przy zachowaniu poczucia zadowolenia gości. Typowym przykładem jest bufet („szwedzki stół”), który pozwala ograniczyć liczbę obsługi, rekompensując gościom ewentualne niedogodności poczuciem większej swobody, możliwości doboru jakości i ilości potraw.

[196] Atrakcyjność tego segmentu wynika z niskiej wrażliwości cenowej.

[197] W dobie istnienia Internetu jest to coraz łatwiejsze, co nie znaczy że właściwe pozycjonowanie strony internetowej jest tańsze niż ustępstwa na rzecz touroperatora. Ponadto dłuższy okres współpracy z touroperatorem zwiększa z jego punktu widzenia koszty zmiany i działa na korzyść obiektu.

[198] Szerzej patrz: P. Sheldon, Tourism Information…, op.cit.; D. Buhalis, Strategic Use…, op.cit., s. 409 – 421; G. Evens i M. Peacock, A Comparative Study…, op.cit.; M. Sigalla i in., The Diffusion and Application…, op.cit.; D. Buhalis, M.C. Licata, The Future…, op.cit.; s. 207 – 220 oraz P. O’Connor, Online Intermediaries…, op.cit.; s. 1 – 25.

[199] Por. Z. Bugaj, Hotele vs. pośrednicy Internetowi, „Hospitality”, Kwartalnik Instytutu Rynku Hotelarskiego, marzec 2006, s. 58

[200] Podział ten odpowiada zalecanemu przez UNWTO podziałowi na grupy: business travellers i leisure travellers.

[201] A. Kowalczyk stosuje bardziej szczegółową klasyfikację wyróżniając hotele biznesowe, uzdrowiskowe, kasyna i hotele apartamentowe (Por. A. Kowalczyk, Geografia…op. cit., s. 70 - 71). Zależnie od rodzaju klientów stanowiących dominującą grupę gości A. Kowalczyk wyróżnia też: hotele dla osób odwiedzających duże aglomeracje miejskie, hotele tranzytowe, rezydenckie i kongresowe (Ibidem).

[202] Na przykład takie jak cechy geograficzne, demograficzne, ekonomiczne, psychograficzne czy behawioralne a także z punktu widzenia nisz rynkowych czy też sposobu pozyskiwania klientów przez dany obiekt hotelowy. Ich omówienie zawiera np. E.Nawrocka, S. Oparka, Hotel w XXI wieku…, op.cit., s. 118-127.

[203] Szczególne cechy współpracy z klientem instytucjonalnym opracowano na podstawie: Marketing na rynku instytucjonalnym…, s. 26 – 30.

[204] Klient instytucjonalny może wykorzystywać obiekt noclegowy na potrzeby szkoleń, konferencji, pobytów wypoczynkowych w formie nagrody dla pracowników lub swoich klientów.

[205] Jest to szczególnie cenne w przypadku, gdy hotel nie posiada własnej marki i nie istnieje marka (ani utrwalony wizerunek) regionu turystycznego. Cały ciężar promocji spoczywa wówczas na pośredniku – jeśli jest nim znaczący touroperator, jego unikatowe kompetencje w zakresie promocji i dystrybucji stają się dla hotelu swoistą wartością dodaną tej współpracy.

[206] Formalno-prawne zasady współpracy hoteli i pośredników turystycznych opisano m.in. w pracach: H. Zawistowska, Hotelarstwo w regulacjach prawnych UE [w:] Hotelarstwo w Polsce. Stan i kierunki…, op.cit., s. 105 – 125, H. Zawistowska, Znaczenie ochrony…, op.cit., J. Gospodarek, Prawo turystyczne…, op.cit.; M. Nestorowicz, Prawo turystyczne, Wyd. Prawnicze, Warszawa 1993, M. Nestorowicz, Odpowiedzialność biura podróży za osoby trzecie świadczące usługi turystyczne, „Rynek Turystyczny”, nr 3, 1995.

[207] Szerzej patrz: D. Buhalis, D. Ujma, Pośrednicy turystyczni…, op. cit., s. 165 – 166, A. Konieczna-Domańska, Usługi pośrednictwa i organizacji w rozwoju rynku turystycznego, „Monografie i Opracowania”, SGH, Warszawa 1994; Tourism Distribution Channels…, op. cit. oraz C.Cooper i in., Tourism Principles…, op.cit.

[208] Charakterystyka wyników badań przedstawiona została w: M. Bednarska, Źródła…, op.cit., s. 85 – 89.

[209] Koszty rodzajowe są jedynym układem ewidencyjnym kosztów, obligatoryjnym dla wszystkich firm prowadzących tzw. księgę handlową, czyli posiadających własny plan kont do ewidencji procesów gospodarczych. Pozostałe z wymienionych układów kosztów są fakultatywne i mają na celu przypisanie kosztów określonym fazom powstawania produktu, komórkom organizacyjnym a nawet produktom i usługom, na które je poniesiono (jednostkom kalkulacyjnym).

[210] Grupa ta obejmuje nie tylko koszty bezpośrednie, np. związane z wytworzeniem posiłku czy sprzątaniem pokoju, ale także koszty pośrednie powstające w wydziałach działalności podstawowej (wynagrodzenia, energia elektryczna, remonty itp.).

[211] Szerzej patrz R. Kotas, Management Accounting for Hotels and Restaurant, Blackie Academic and Professional, Londyn 1995, R.S. Schmidgall, Hospitality Industry Managerial Accounting, Wyd. 3, Educational Institute of the American Hotel and Motel Association, East Lansing 1995, M. Kuniszyk, Spójrz na koszty, Hotelarz 2/2008.

[212] M.M. Coltman, Hospitality Management Accounting, Van Nostrand Reinhold, New York 1994, s. 16.

[213] W badanej grupie obiektów tylko dwa hotele czterogwiazdkowe posiadają wdrożony system rachunkowości zarządczej (por. rozdział VI).

[214] R.S. Schmidgall i M.M. Coltman wymieniają jeszcze takie narzędzia jak analizy operacyjne i analiza cost-volume-profit. (szerzej patrz: R.S. Schmidgall, Hospitality Industry…, op.cit. oraz M.M. Coltman, Hospitality Management…, op.cit.

[215] M. Kuniszyk, Spójrz na koszty…, op.cit.

[216] Kapitałochłonność hotelarstwa związana jest ze znacznym udziałem kosztów stałych w strukturze kosztów całkowitych.

[217] R.S. Schmidgall, Hospitality Industry…, op.cit., s. 6. W wielu przedsiębiorstwach produkcyjnych udział ten wynosi około 30%, podczas gdy sam koszt budowy hotelu, uwzględniając jego wyposażenie może wahać się od 10 tys. do 400 tys. USD na 1 pokój (zależnie od standardu obiektu). Por. M. Kuniszyk, Skuteczność zarządzania hotelem a zastosowanie rachunkowości zarządczej, praca doktorska, SGH, Warszawa 1997, s. 35.

[218] Por. P. Harris, Planowanie…, op.cit., s. 19.

[219] Por. M.Bednarska, G. Gołembski, E. Markiewicz, M. Olszewski i in. Przedsiębiorstwo…, op.cit., s. 54.

[220] Ibidem.

[221] Efektywność funkcjonowania przedsiębiorstwa turystycznego wyznaczona jest na stosunkowo wysokim poziomie progu rentowności (break even point) – pokrycie kosztów całkowitych wymaga stosunkowo dużego wolumenu sprzedaży usług, trudnego do osiągnięcia w warunkach niestabilności popytu. (Por. Ibidem oraz A. Rapacz, Przedsiębiorstwo…, op.cit., s. 55).

[222] Najogólniej ujmując polityka cenowa polega na wykorzystaniu zjawiska elastyczności cenowej popytu turystycznego – stymulowania poziomu sprzedaży przy pomocy obniżonych cen poza sezonem oraz stosowania wyższych cen w okresie sezonu, kiedy popyt wykazuje niska wrażliwość cenową.

[223] Por. np. M. Bednarska, G. Gołembski, E. Markiewicz, M. Olszewski, Przedsiębiorstwo…,op.cit., s. 53 oraz M. Kuniszyk, Spójrz na koszty, op.cit.

[224] Wśród czynników konkurencyjności wewnętrznej przedsiębiorstwa należałoby wymienić szerzej rozumiany kapitał ludzki, który determinowany jest wiedzą, umiejętnościami i doświadczeniem pracowników. Jego jakość stanowi pochodną kapitału społecznego, który dotyczy systemów wartości ukształtowanych historycznie i społecznie. oraz instytucji, które służą wyrażaniu i obronie poszczególnych grup społecznych. (Szerzej patrz M. Kachniewska, Odpowiedzialność przedsiębiorstwa…, op. cit.; S. Czaja, B. Fiedor, A. Graczyk, Z. Jakubczyk, Podstawy ekonomii i środowiska zasobów naturalnych, Wyd. C.H. Beck, Warszawa 2002).

[225] Działalność usługowa – szczególnie turystyczna – posiada także i tę specyficzną cechę, że ostateczna wartość w dużej mierze zależy od relacji między samymi usługobiorcami.

[226] Por. B.H. Kim, Enhancing…, op.cit., s. 6.

[227] Kapitałochłonność jest jedną z najczęściej wymienianych cech hotelarstwa. Drugim kluczowym czynnikiem sukcesu są zasoby ludzkie, które wymagają olbrzymich nakładów szkoleniowych, nieodzownych ze względu na znaczenie „momentów prawdy” w ocenie jakości usług.

[228] L. Garbarski: Zachowanie…, op. cit., s. 49.

[229] V. Middleton, Marketing…, op. cit., s. 54.

[230] Ibidem, s. 57.

[231] L. Garbarski, Zachowanie..., op.cit., str. 54.

[232] A. Ghobadian, S. Speller, M. Jones, Service Quality. Concepts and Models, “International Journal of Quality and Reliability Management”, Vol. 11, No 9, 1994, s. 43 – 66.

[233] P.B. Crosby, Quality is Free, Mentor, McGraw-Hill, New York 1980.

[234] G. Taguchi, Introduction to Quality Engineering, Asian Productivity Organization, Tokyo 1986.

[235] Grono autorów tych definicji to zarazem twórcy podwalin współczesnych systemów jakości: to W.E. Deming (Out of Crisis, Massachusetts Institute of Technology, Cambridge, MA, 1986.), J.M. Juran, F.M. Gryna, R.S. Bingham (Quality Control Handbook, McGraw-Hill, New York 1974), A.V. Feigenbaum (Total Quality Control, McGraw-Hill, New York, 1986) czy K. Ishikawa (What is Total Quality Control? The Japanese Way, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1985).

[236] J.M. Groocock, The Chain of Quality: Market Dominance Through Superior Product Quality, Wiley, Chichester, New York, NY, 1986.

[237] T. Olejnik, T. Wieczorek, Kontrola i sterowanie jakością, PWN, Warszawa 1982, s. 122.

[238] Ph.B. Crosby, Quality is Free…, op.cit., s. 17.

[239] P.W. Moir, Profit by Quality. The Essentials of Industrial Survival, Ellis Horwood Ltd., Chichester 1988, s. 13.

[240] Ph. Kotler: Marketing. Analiza…, op. cit., s. 49.

[241] Por. M.A.Gardini: Qualitätsmanagement..., op.cit., s.5.

[242] Ibidem, s.5.

[243] A. Parasuraman, V.A. Zeithaml, L.A. Berry, Delivering Quality Service, The Free Press, New York 1990, s.18.

[244] Por. J. Bank, Zarządzanie przez jakość, Gebethner & Spółka, Warszawa 1996, s. 36.

[245] Por. np. U. Lehtinen, J.R. Lehtinen, Service Quality: A Study of Quality Dimensions, working paper, Service Management Institute, Helsinki 1992; A. Parasuraman, V.A. Zaithaml, L.L. Berry, SERVQUAL: A Multiple – Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of service Quality, “Journal of Retailing”, Vol. 64, No.1, 1988, s. 12-40 oraz Conceptual Model…, op. cit.; Ch. Gronroos, A Service Oriented…, op. cit.

[246] Ch. Gronroos, A Service Oriented…, op. cit., s. 3.

[247] Jest to także zgodne z podejściem reprezentowanym przez N. Johns’a, który wskazuje, że usługi należy postrzegać jako działania a wiec rozpatrywać w kategoriach procesów, których realizacja w dużej mierze przebiega na oczach klientów, stając się czymś na kształt przedstawienia teatralnego. (Por. N. Johns, What is this thing called service?, “European Journal of Marketing”, 33, 9/10, s. 958 – 974.). Rozwijając tę myśl można uznać, że stopień wyuczenia roli przez „pracownika-aktora” odpowiada jakości technicznej, ale sposób samej „gry” i umiejętność pozyskania „gościa-widza” - stanowi jakość funkcjonalną.

[248] M. Kachniewska, Zarządzanie…, op.cit., s. 21.

[249] Pakiety są powszechnie oferowane przez agencje turystyczne, a komponowane przez organizatorów. Mogą obejmować kompletny zestaw usług poszukiwanych przez turystę (transport, zakwaterowanie, wyżywienie, opieka pilota etc.) lub wybrane elementy. Inaczej należy rozumieć pakiety oferowane przez przedsiębiorstwa hotelarskie, które są po części próbą uniezależnienia od touroperatorów oraz intensyfikacji wykorzystania potencjału usługowego obiektu. Najpowszechniej oferowane są pakiety konferencyjne, szkoleniowe, imprezy typu incentive, pakiety rekreacyjne oferowane przez obiekty pobytowo-wypoczynkowe i pakiety sanatoryjne. Coraz częściej obiekty hotelowe komponują (na wzór organizatorów) pakiety turystyczne, nazywane najczęściej w tym przypadku pakietami pobytowymi. Pozwalają one na stosowanie charakterystycznej polityki cenowej, wydłużenie sezonu, dostosowanie oferty do określonego segmentu nabywców. Często oznaczają wzbogacenie oferty usługowej obiektu o usługi obce (np. zwiedzanie miejscowości, organizowanie tzw. eventów na terenie obiektu hotelowego).

[250] Word-of-Mouth – reklama ustna, o charakterze pozakomercyjnym i znacznej sile oddziaływania.

[251] Ch. Gronroos, A Service Oriented …, op.cit., s. 5. Dla lepszej ilustracji Ch. Gronroos posługuje się przykładem bankomatu, który poza jakością techniczną (wykonanie, dostępne funkcje, lokalizacja itp.) oferuje określony poziom jakości funkcjonalnej: łatwość w obsłudze, jasność poleceń wyświetlanych na monitorze bankomatu, klarowność informacji dotyczących kolejnych etapów realizacji transakcji itp.)

[252] Skomplikowane w obsłudze urządzenia nie pozwolą na odciążenie pracowników - wręcz przeciwnie mogą się stać dla nich elementem bardzo absorbującym, jeśli powstanie konieczność częstego instruktażu i ciągłego odpowiadania na pytania gości. Zwiększa się też wówczas ryzyko uszkodzenia urządzenia a tym samym kosztu naprawy.

[253] Np. goście w podeszłym wieku często odczuwają obawę przed samodzielnym obsługiwaniem urządzeń a jednocześnie bardziej niż ludzie młodzi cenią sobie kontakt z żywym człowiekiem.

[254] U. Lehtinen, J.R. Lehtinen, Service Quality…, op.cit., s. 8.

[255] Por. J. Kandampully, R. Duddy, Shotover to Quality: the World’s Most Exciting Jet Boat Ride, “Managing Service Quality”, 1997, 7, 5, s. 221 – 223.

[256] E. Gummesson, Relationship marketing as a paradigm shift, “Management Decision”, 1997, 35, 4, s. 26. Podobnie M.J. Bitner i in. wskazują, że klienci uczestniczą w tworzeniu usługi i kreowaniu podstaw własnej satysfakcji (M.J Bitner, W.T. Faranda, A.R. Hubbert, V.A. Zeithaml, Customer Contributions and Roles in Service Delivery, “International Journal of Service Industry Management”, 8, 3, s. 193 – 205).

[257] Podaję za: R. Kolman, T. Tkaczyk, Jakość usług, TNOiK, Bydgoszcz 1996, str.20.

[258] M. Kachniewska, Modele jakości…,op.cit., 303-318.

[259] Model ten opracowany został przez zespół A. Parasuraman, V.A. Zaithaml, L.L. Berry i opisany w ich pracach: SERVQUAL…, op. cit., s.12 - 40, Conceptual Model…, op. cit. oraz Delivering…, op. cit., s. 19.

[260] W pierwszej wersji badania uwzględniono cztery rodzaje usług (bankowość detaliczna, karty kredytowe, maklerstwo giełdowe, usługi naprawcze i konserwacyjne) uzupełnione potem o usługi telekomunikacyjne.

[261] A. Parasurman, V.A. Zaithaml, L.L. Berry, SERVQUAL…, op.cit.

[262] Opis modelu SERVQUAL oraz jego zastosowanie i elementy krytyki przedstawiono m.in. w pracach J. Mazur, Zarządzanie marketingiem…, op.cit. oraz K. Rogoziński, Nowy marketing…, op.cit.

[263] Patrz np. A. Grobelna, Zastosowanie metody SERVQUAL i jej modyfikacji w badaniu jakości usług hotelarskich. Model pięciu luk – analiza przyczyn powstawania rozbieżności, „Turystyka i Hotelarstwo” nr 2 (2002), Wyd. WSTH w Łodzi, Łódź 2002, s. 71 – 82, J. Dziadkowiec, Wykorzystanie metody SERVQUAL w procesie doskonalenia jakości usług turystycznych [w:] Turystyka w badaniach naukowych. Prace ekonomiczne. (red. A. Nowakowska, M. Przydział), WSIiZ, Rzeszów 2006, s. 319 – 334 oraz D.E. Jaremen, Badanie opinii konsumentów jako źródła informacji w zarządzaniu jakością usług biur podróży [w:] Gospodarka turystyczna w regionie. Przedsiębiorstwo, samorząd, współpraca (red. Nauk. A. Rapacz), Jelenia Góra 2006.

[264] M.P. Coyle, B.G. Dale: Quality in Hospitality Industry, a Study, International Hospitality Management 1993, nr 2, s. 141 - 153.

[265] Szerzej patrz V.A. Zeithaml, How Consumer Evaluation Processes Differ between Goods and Services [w:] Services Marketing (red. Ch.H. Lovelock), Prentice-Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey 1984, s. 191.

[266] Usługobiorcy – w odróżnieniu od nabywców produktów przemysłowych – skłonni są postrzegać niską jakość produktu (obsługi) jako wyraz lekceważenia. Zazwyczaj dopiero w takim przypadku okazuje się, że zakup usługi służył zaspokojeniu wielu różnych potrzeb, w tym niekoniecznie uświadomionych, jak np. potrzeba poprawy samopoczucia, wzmocnienia prestiżu, demonstracja pozycji społecznej lub finansowej itp.

[267] W wielu hotelach w odpowiedzi potrzeby gości tworzy się stanowisko tzw. concierge, który ułatwia zorientowanie się w nowym otoczeniu, służy pomocą w załatwianiu wielu spraw. Zgodnie z nowoczesnym podejściem i nakazem gościnności przyjmuje się jednak, że każdy pracownik hotelu powinien funkcjonować jako concierge gości obiektu.

[268] Np. w przypadku usługi noclegowej oczekiwanie może dotyczyć potwierdzenia rezerwacji, odpowiedzi na zapytanie przesłane drogą elektroniczną, spełnienia określonej prośby klienta (np. dokonania naprawy sprzętu w pokoju) czy nawet czasu oczekiwania na zgłoszenie się operatora czy recepcjonisty.

[269] M. Kachniewska, ISO 9001…, op.cit., s. 17 - 18.

[270] Uzyskanie dla danego produktu czy przedsiębiorstwa atestu lub certyfikatu stwierdzającego zgodność z określonymi standardami o charakterze dobrowolnym stanowi potwierdzenie wysokiej jakości produktu, ułatwia jego akceptację przez renomowanych odbiorców i w efekcie poprawia konkurencyjność firmy (odnosi się to np. do norm ISO serii 9000). Należy przy tym zaznaczyć, że normy ISO dotyczące systemów zarządzania (jakością, środowiskiem, czy higieną i bezpieczeństwem pracy) nie zawierają specyfikacji cech jakościowych ani wymagań technicznych wobec oferowanych usług (wytwarzanych produktów) lecz odnoszą się do wszelkich procesów realizowanych w przedsiębiorstwie, czynników determinujących jakość tych procesów i ich efektów. (Szerzej patrz M.Kachniewska, ISO 9001…, op. cit.).

[271] R.B. Woodruff, S.F. Gardial, Know Your Customer…, op. cit., s. 90 - 93.

[272] Wymogi kategoryzacyjne zawiera rozporządzenie Ministra Gospodarki i Pracy z dnia 19 sierpnia 2004 roku w sprawie obiektów hotelarskich i innych obiektów, w których są świadczone usługi hotelarskie (Dz. U. z 2004 r., nr 188, poz. 1945). Określa ono m.in.: wymagania dla poszczególnych obiektów, zasady i tryb zaliczania obiektów do rodzaju, kategorii, tryb sprawowania kontroli oraz zasady ewidencjonowania obiektów.

[273] Obowiązujące obecnie w Polsce rozporządzenie formułuje jedynie wymagania w zakresie zewnętrznych elementów zagospodarowania i urządzenia obiektu, instalacji i urządzeń technicznych (takich jak klimatyzacja, wentylacja, ogrzewanie, instalacje sanitarne, oświetlenie, telefon, fax, radio, telewizja, windy itp.), podstawowych elementów dotyczących funkcji programu obsługowego i użytkowości obiektu, wytycznych co do części mieszkalnej oraz oferty usług podstawowych i uzupełniających. Rozporządzenie pomija cechy usługi sensu stricte (procesu usługowego), czyli faktycznego kontaktu personelu z klientem. Ten obszar można więc i należy traktować jako miejsce na wyróżnienie produktu.

[274] Por. E. Nawrocka, S. Oparka, Standaryzacja usług hotelarskich [w:] Jakość usług turystycznych a ochrona praw konsumenta, Wyd. GWSH, Katowice 2007, s. 95.

[275] E. Nawrocka i S. Oparka wymieniają następujące rodzaje standardów występujących w hotelarstwie: standardy organizacji pracy, obsługi klienta, oferowanych usług, higieny i bezpieczeństwa, wyposażenia. Ich uproszczony podział pozwala wyróżnić standardy twarde (lokalizacja i wygląd obiektu, zewnętrzny wygląd personelu, wyposażenia) i miękkie (dotyczące relacji z klientem). Szerzej patrz: Ibidem, s. 99.

[276] W. Masing, Das Unternehmen im Wettbewerb [w:] Handbuch Qualitats – Management (red. W. Masing), Hanser, Munchen - Vien 1994, s. 3 - 17 oraz W. Masing i in., Considerations Concerning Quality Related Costs, “International Academy for Quality”, January 1992.

[277] W. Masing, Das Unternehmen…, op.cit., s. 8 i dalsze.

[278] W. Masing korzysta z przykładu liny do górskiej wspinaczki i sznura do wieszania bielizny - argumentem funkcji jest w jego przykładzie trwałość liny (por. W. Masing, Das Unternehmen…, op.cit., s. 3 - 17).

[279] W. Masing i in., Considerations…, op.cit.